世界创业大师管理创新学09

　　创业带头人的工作十分简单：他必须在推进业务的过程中，把握好成功等式。在创业这样一个动态环境中，模糊性和风险确实常伴你的左右。在创业过程中，需要做好准备工作，要具有创造性解决问题和构造战略的能力，还要勤奋工作。而要做好这些的核心问题是：分析企业中所存在的适合度与差异处。该商机有什么问题？缺少些什么？会有什么好消息？会发生什么有利的事件？相反会有什么？发生什么情况对我来说是有吸引力的，并且是适合我的？什么样的市场风险、技术风险、竞争力风险、管理风险和财务风险可以减小或避免？哪些因素将促成上述变化的发生？谁能改变这些因素？如何利用最少的、最必要的资源将这一切做得更好？现在的工作团队合适吗？等等世界创业大师。这意味着，如果有人能够回答这些问题，作出必要的改变，并且指出如何填补企业内部的不足，提高适合度，吸引到能为企业增添价值的关键合作者，那么，成功的机会将显著提高。本质上讲，创业者所扮演的角色就是管理和重新定义风险一回报等式。

　　创业过程的核心是商机问题。成功的创业者和投资家都知道，一个好的思路未必是一个好的商机。实际上，以商业计划或商业建议等形式呈送给投资者的每100个思路中，通常仅有1个（难得有2～3个）最后会成为投资对象。在这些被否定的思路中，80％以上是在最初的几个小时就被淘汰的；另外有10～15％是在投资者仔细阅读了商业计划以后被否定的；只有少于10％的计划能吸引住投资者，值得他们进行彻底而仔细的审查研究，一般历时几个星期、甚至几个月。要获得那样的选中机会是非常难的。准创业者可能要花费无数个小时去寻找创业思路，而这些思路到头来可能毫无价值。所以，对创业者和投资者来说，学会快速估计是否存在真正的商业潜力，以及决定该在上面花费多少时间和精力是一项重要的技能。

　　关于创业者和创业成功的民间传说、经典故事是那样经久不衰，即使是在这高度信息化、高度进步的时代也同样如此。人们对企业创始人和创业过程的了解从没有像现在这么多。

　　某些神话总是一再地得到人们的关注和青睐。但这里有一个问题：普遍规律虽然对某些特定类型的创业者和情况适用，但创始人的多样性却向普遍规律提出了挑战。

　　研究指出，90％或90％以上的企业创始人都是在和他们曾工作过的相同的市场、技术、行业条件下开创自己的公司的。另一些研究发现，企业创始人通常拥有8～10年的相关经历，受过良好的教育。这些成功的创业者在产品、市场方面和相关交叉领域一般都有充分的经验。

　　研究还表明，大多数成功的创业者都是在他们三十几岁的时候创立公司的。一项对1982～1984年的波士顿128位高科技公司创始人的研究表明，企业创始人的平均年龄是40岁。

　　研究发现，创业者有可能比一些大组织中与他们地位对等的人干得多，也可能比他们干得少；创业者对自己工作的满意度比较高；他们也总是显得更健康一些。另一项研究表明，差不多21％的企业创始人是40岁以后开始从事他们的创业生涯的，大部分是在三十几岁的时候开始的，而在25岁前开始的，只有四分之一多一点。

　　现实情况——即使创业者天生就具备了特定的才智、创造力和充沛的精力，这些品质本身也只不过是未被塑形的泥巴和未经涂抹的画布。创业者是通过多年积累相关的技术、技能、经历和关系网后才被塑造成功的，这当中包含着许多自我发展历程。具有至少10年或10年以上的商业经验，才能识别出各种商业行为，并获得创造性的预见能力和捕捉商机的能力。

　　现实情况—创业者如果识别得出思路和商机间的区别，思路开阔，他们创办企业成功的机会就比较大。即使运气在成功中很重要，充分的准备仍是必要条件。创办还只是最简单的一部分，更困难的是要生存下来，持久经营，并把企业发展成最终可以让创办者喜获丰收的企业。能够存活10年以上的新企业中，10～20家中大约只有1家最后可以给创始人带来资本收益。

　　现实情况——成功的创业者会预期风险，小心翼翼。在有选择的情况下，他们通过让别人一起分担风险、避免或最小化风险来左右成功优势的倾斜方向。他们常常把风险分割成可接受、可消化的小块；那时，他们才肯付出时间和资源，看哪部分的风险——收益划得来。他们不会故意承担更多的风险，不会承担不必要的风险，当风险不可避免时，也不会胆怯地退缩。

　　现实情况——想要完全拥有整个公司的所有权和控制权，只会限制企业的成长。单个创业者通常只能达到维持生计。想单枪匹马地发展一家高潜力的企业是极其困难的。高潜力的创业者会组建起自己的团队，自己的组织，然后是自己的公司。再说，百分之百的空还是空。所以，与其抢一块大一点的蛋糕，不如大家协力把蛋糕做得大一些。

　　现实情况——创业者离完全独立相差很远，他们需要为很多主人和赞助者服务，其中包括合伙人、投资者、顾客、供应商、债权人、雇员、家庭以及其他社会和社区义务的相关方。但是，创业者可以自由选择是否、何时以及做些什么以对他们作出响应。而且，要单枪匹马地获得超过100—200万美元的销售额是极其困难的，可以说，几乎是不可能的。

　　现实情况——没有证据证明，所有创业者都比公司里与他们地位相当的人工作得更多。有一些可能是工作得多一些，而有些则不是。事实上，一些研究报告说，他们工作得更少。

　　现实情况——做一个创业者是有压力的、是辛苦的，这一点毫无疑问。但是没有证据证明，创业者比其他无数高要求的专业职位承受更大的压力，而且创业者对他们的工作往往非常满意。他们有很高的成就感，他们更健康，而且不太容易像那些为别人工作的人那样轻易退休。创业者中说自己“永远也不想退休”的人是公司经理的3倍。

　　现实情况——有才能、有经验的创业者——因为他们追逐的是有吸引力的商机，而且能够吸引到使企业顺利运作的合适人才、必要资金及其他资源，所以他们带领的往往是成功的企业。而且，即使企业失败了，并不能说创业者也失败了。失败常常是对创业者的学习经验和成交技能淬火的过程。

　　现实情况——如果其他的资源和才能已经存在，钱自然随之而来；但是如果创业者有了足够的钱，成功却不一定会随之而来。钱是新企业成功因素中最不重要的一项。钱对于创业者而言就像是颜料和画笔对于画家那样，它是没有生命的工具，只有被适当的手所掌握，才能创造奇迹。钱同样只是保持得分的一种方式，其本身并不是最终归宿。创业者因为乐于体验追求创业带来的兴奋而获得自身的成长和成功；事情总是这样，当一个创业者赚了几百万、甚至更多时，他还是会无止境地工作，憧憬着创建另一家公司。

　　现实情况——这些特征虽然会对成功有帮助，但年龄绝不是障碍。创立高潜力企业的创业者其平均年龄是35岁左右，六十几岁才开始创办企业的创业者也为数甚多。关键是要掌握相关的技术、经验和关系网，它们非常有助于识别和捕捉商机。

　　现实情况——追求高潜力企业的创业者更多是被创建企业、实现长期的资本收益所驱动，而不是为高额薪水、奖金这样立即可以获得的报酬。个人的成就感、对自己命运的把握、实现他们的期望和梦想也是强有力的动机。金钱只是保持得分的工具和方式。

　　现实情况——成功创业者的驱动力量来自对责任、成就和结果的追求，而不是为了权力本身。他们因获得的成就和超越竞争对手而显得生机盎然，而不是为了满足自己和控制他人的个人权力欲。由于他们的成就，他们可能变得有权力、有影响力，但这些只是创业过程的副产品，而不是隐藏其后的驱动力。

　　现实情况——风险投资家有一句古老的格言：柠檬只要两年半就成熟了，但珍珠需要7～8年才能孕育成功。几乎没有一家新企业可以在少于3～4年的时间里打牢基础。

　　现实情况——在创业者具有好思路的情况下，100个寻求风险资本资助的企业中只有1～3个最终获得成功。

　　现实情况——事实恰恰相反；也就是说，如果企业创立初期资金过于充分，常常会造就安乐感和类似被宠坏的孩子的症状。随同的缺乏约束和冲动的花费通常导致严重的问题和失败。

　　现实情况——最成功的创业者通常是组建优秀团队的领导，他们与同事、顾问、投资者、重要顾客、关键供应商等等保持有效的工作关系。

　　神线——除非你SAT、和GMAT的分数达到600分以上，否则你就永远不可能成为成功的创业者。

　　现实情况——创业者的智商只是创造力、动机、正直、领导才能、团队建立、分析能力、对付模糊性和劣势等品质组合中一个特定的成分而已。

　　值得再强调一下的是：好的思路只不过是创业者手中的一项工具。找到一个好的思路是将创业者的创造力转变为商机历程中的第一步。

　　思路的重要性常被高估，其代价是往往不够重视对产品或服务两者的需求，这会减少原本可以卖给顾客的真正数量。

　　此外，新企业一蹴而就的情况是很少的。通常，在原始或潜力型产品或服务与顾客真正愿意花钱购买的产品或服务相配之前，必定会经历一系列“试错”或重复的过程。

　　商业计划和商业语言的存在很可能让人误以为创建企业是一个理性过程。但是，任何创业者都可证实：创建企业是适应、启动、头脑风暴和遭遇障碍的系列过程。创建企业是一轮冒险，它带领你走向新的商机和思路，把错误转变成奇迹。

　　对一项发明以及后来形成的新产品的强大心理占有欲。这种占有欲和对企业的占有欲是两回事。一项发明或新产品融入了强烈的个人特征和高度的个人参与，这些因素很可能会减弱，甚至完全排除对企业其他关键方面的客观评价。虽然高度的心理占有欲和融入感是创建新企业的先决条件，但是，对某项发明或新产品的心理占有欲却存在着致命缺陷：它导致视野的狭窄。我们需要关注的是创立企业，而不仅仅是思路——它只是创立企业的一个方面。

　　如果思路不是商机，那么什么才是商机呢？商机具有吸引力强、持久、适时的特点，它根植于可以为顾客或最终用户创造或增加价值的产品或服务中。

　　对拥有这些特性的商机来说，“机会之窗”正在敞开，并将敞开相当长的时间。进一步来讲，在拥有适宜特质的前提下进入市场才是可行的做法，管理团队才能达到进入市场的目标。在这种情况下，企业已经拥有或有能力获得竞争优势（也就是说，获得杠杆优势）。最后，从经济性上讲，企业是回报型加容错型的，有很大的利润和成长潜力。

　　再重复一下，拥有上述特性的商机根植于可以为顾客或最终用户创造或增加价值的产品或服务中。最成功的创业者、风险投资家和私人投资者都是密切关注商机的；也就是说，他们的出发点是顾客和市场需要，并且从来不会忽视他们的需要。

　　在一个自由的企业系统中，当行业和市场中存在变化着的环境、混乱、混沌、矛盾、落后与领先、知识和信息的鸿沟，以及各种各样其他真空时，商机就产生了。

　　由于商业环境中的变化和由此产生的对这些变化的预料对创业过程至关重要，所以对变化保持持续警惕是一个值得赞赏的习惯。因此，一个有信用、有创造力和果断的创业者可以在别人还在研究商机的时候，就已经紧紧抓住商机了。

　　商机是情境化的。有一些商机的产生环境完全具有特殊性，而有些则可以普遍化，可能被应用到其他的行业、产品或服务。这样，交叉联系可以在创业者的头脑中引发已经存在或即将到来的商机的初步识别。人们常常假设，被身价几十亿美元的大玩家控制的市场很难被通过创业建立起来的小型公司渗透进去。毕竟，你如何去和那些防守严密、资源充足、成立了很长时间的大公司竞争啊？但是，相反的说法因为几个方面的理由也成立。大量的研究项目表明，一家大公司要花6年以上的时间来改变它的战略，要实施新的战略则要花更长的时间，因为改变企业文化，使企业足以以不同的方式运作需要花费10年以上的时间。而对于新建或者小型企业而言，10年以上的时间几乎意味着永久。当第一手机公司在波士顿成立的时候，MNEX巨人公司是惟一的竞争者。很多统计表明，NYNEX公司除了制造费用更高之外，还花费了两倍的钱建大楼（每幢50万美元），花费2～3倍的时间在广告和市场营销上。然而，第一手机公司白手起家，在5年时间里达到了10亿美元的销售额，NYNEX公司每赢得一家客户，第一手机公司就能赢得三家客户。是什么因素造成了这种本质性的差别？是第一手机公司的创业管理团队。

　　在最激动人心的那些商机中，有一部分的来源实际上属于传统说法所谓的大企业领地：技术革新。小公司在技术革新方面的表现是值得称道的——一第二次世界大战后95％的根本性革新来自于小型新企业，而不是那些巨人企业。事实上，美国国家科学基金会的另一项研究发现，与拥有一万名以上雇员的大企业相比，较小型的企业中每一美元研发经费所产出的革新成果是大企业的24倍。

　　成功的商机一旦被识别，它就必须与创建新企业的其他力量相协调，这一点很重要。对创建新企业的重要驱动力量间适合程度的评价与再评价是一个反复的过程，在谈到商机的识别时，最重要的是创业领导人以及管理团队与商机的协调程度。对那些可以运用各种资源的团队成员来说，好的商机不但是他们渴望的，也是可以获得的。

　　为了理解创业远景如何与分析框架联系起来，我们需要把商机看成一幅三维的地貌图，有山谷、山脉和所有其他显示在上面的地貌。每个商机有三四个关键决定因素（例如，专有权许可、创新发明专利、独家分销权、全部有优秀成员组成的管理团队、突破性技术等等）。这些因素会在观察者的面前突现出来；对他们来说，这意味着巨大的可能性，而其他人可能只看到障碍。因此，很容易看出为什么会有成千上万很适合创业者的特殊商机，却无法契合所列的框架。

　　潜力较高的企业能够确定一种产品或服务的夹缝市场，这项产品或服务迎合一个重要顾客群的需要，为顾客提供高增值或高创值的利益管理创新学09。顾客群可以触及，他们愿意接受产品或服务，没有其他的品牌忠诚。通过成本节约或其他增值、创值过程实现的特定产品或服务的潜在回收期应小于1年，这一过程必须是可以确定、可以重复、可以验证的。而且，产品或服务的生命期必须长于收回投资、并获取适当利润所需的时间。公司能够得到扩张，突破单一产品公司的模式。蜂窝汽车电话服务业的成功发展就是一个很好的例子。按照该行业通行的收费标准是每小时收取25美元，但很多专业的服务提供商对某些无法以其他方式使用的时段完全可以收取比每小时25美元多的费用。

　　低潜力商机从顾客需求角度来说，是不集中的，顾客群无法触及，顾客群忠诚于其他品牌。用户的投资回收期要3年多，增值或创值水平很低，这都使得商机没有吸引力。另一个造成低潜力商机的因素，就是无法把单产品公司模式扩展成多产品公司模式。最先生产手提电脑的公司之一——奥斯本计算机公司的失败就是一个很好的例子。

　　市场结构非常重要，它包括销售者的数目、销售的规模、分销、进入和退出环境、购买者的数量、成本环境、需求对价格变化的敏感度等因素。

　　细分的、不完善的市场或者新兴行业常常存在一些真空和不对称性，它们会产生一些还没有人进入或进入者不多的夹缝市场——例如，具有资源所有权或成本等优势的市场。此外，存在信息或知识鸿沟的市场和可以带来超额利润的竞争性市场（只要竞争程度在企业的承受范围之内），也是有吸引力的。还有一个存在信息沟的例子，讲的是一位波士顿创业者的经历。他碰到这样一件事，纽约一家大公司想要处置掉位于波士顿市中心的一座老旧的小办公楼。由于它的账面价值约为20万美元，所以这家以财务为导向的公司一直把它看做一项低价值的资产，希望把它处理掉，并把回收的现金投入到回报率更高的项目。那个创业者在研究该公司的账面价值的基础上，又做了大量各方面的研究，最后以20万美元买下了那栋楼。只过了6个月不到的时间，他转手以800万美元的价格出售了它。

　　那些高度集中、完全竞争、处于成熟期或者衰退期的行业是典型的没有吸引力的行业。对资本的要求，以及要赢得分销和营销优势所需付出的成本形成了禁止新企业进入的重要因素。而且高度集中型市场内的削价战略和其他竞争战略可能成为进入的强大壁垒（最极端的例子是，当市场领地被侵犯的时候所产生的有组织犯罪和威胁生命的行径），即使是普通竞争者利用合理合法的产品战略、法律战术来报复，也可以使你的经济业务受到很大冲击。

　　航空业在放松管制后，就是一个完全竞争市场的例子，并且很多新进入者都较难进入。完全竞争行业的无吸引力被波士顿著名的风险投资家威廉·埃根（WilliamEgan）一语道破，他是这么说的：“我希望自己处在一个不进行廉价竞销的市场。”

　　有吸引力的新企业向大规模和成长型市场（即指，获得很小的一块市场份额，就可以产生极大的、持续增长的销售量的市场）销售产品。最小市场规模超过1亿美元销售额的市场是有吸引力的。这样的市场规模意味着，你只需抓住5％或不到5％的市场份额，就可达到相当可观的销售额，而且不会因此威胁到其他竞争者。比如，在一个1亿美元需求的市场上，只要抓住1％的份额，就达到了100万美元的销售额。因此，家娱乐设备制造商进入了一个6000万美元的市场，这个市场每年的成长率是20％，到第3年时就可达到1亿美元的市场规模。公司的创始人可以只创立一家小型公司，不用获取大量市场份额，也不会招来当时已经存在的竞争者的愤怒。

　　然而，这样的市场有时可能太大了。一个数十亿美元的市场可能会过于成熟，稳定，要在这种市场上获得1％的份额，几乎相当于与世界500强公司竞争。高度的竞争性意味着较低的边际利润和盈利性。未知的市场或者销售额少于1000万美元的市场也是缺乏吸引力的。为了帮助大家理解大规模、较成熟市场的劣势，我们可以比较一下，今天一家公司进入微机行业的情况和1975年时苹果计算机公司进入该行业的情况。

　　一个有吸引力的市场是容量大而且持续成长型的（也就是说，在持续增加的市场上获得一部分份额对其他竞争者不会构成什么威胁，并且即使只占得小的市场份额也代表着可观的、不断增长的销售量）。每年30％—50％的成长率为新进入者创造了新的夹缝市场，该市场是欣欣向荣，并且不断扩张的，而不是稳定、收缩的，竞争者们都在追寻着相同的夹缝市场。例如，一个1亿美元的市场如果按每年50％的速度成长，那么用不了几年工夫，它就可以变为一个市场容量10亿美元的行业；一个公司如果可以在第一年抓住2％的市场，那么它也就获得了100万美元的销售额。如果它在接下来的几年中可以保持住它的市场份额的话，它的销售额就可以得到显著的增长。

　　市场上，商机存在的另一个信号是市场容量全速增长——换句话说，就是现在的供应商无法满足需求。户外景色公司案例就是这种情况。当时不仅有20％的成长率，而且其他的制造商已经满负荷运作了。在这种情况下，时机至关重要。这意味着，在其他玩家能够做出决定并动手提高他们的生产能力之前，创业者必须好好地问问他／她自己：一个新进入者能够填补那个需求空档吗？

　　成为市场大份额占有者并具有获取至少20％的市场份额潜力是很重要的。因为它们可以为一家公司创造很高的价值，如果做不到这一点的话，公司的实际价值也许就比账面价值多不了多少。例如，一家销售额还不到1500万美元的公司，由于掌握了70％的市场份额，就成为了该细分夹缝市场的主导者。这家公司以2300万美元的现金被兼并。

　　能够成为低成本供应商的公司是有吸引力的，但是，如果一家公司面临成本的持续下降状况，也未必是好事。具有吸引力的商机存在于规模经济不那么重要（换句话说，这对新企业来说，是个相对优势）的行业里。有吸引力的商机倡导边干边学的低成本经营方式。出售产品数量较少时，单位成本就较高，这时，促销成本较低的公司就获得了具有吸引力的市场商机。

　　让我们来看一下约翰维里香肠公司的杠杆运作。在他们的变动成本中，6％为劳动力成本，94％为原材料成本。这样管理层可以采用大量激励手段来管理这6％，并对这94％加以控制。如果情况正好相反，想像一下那就是多大的灾难！

　　斯科特·康克尔（ScottW．Kunkel）和查尔斯·郝夫（CharlesW．Hofer）提醒我们，他们的研究发现：

　　（2）影响新企业的最重要行业结构变量与影响已建企业的变量不同，因此，新企业环境中最重要的行业结构变量有待相关研究去识别和分离。

　　（3）根据三个领域内学者的假设，行业结构不会对公司业绩产生重大的直接影响。相反，行业结构的影响会被其他因素明显削弱，这些因素包括企业所选择的进入战略。

　　持久的高毛利率总会带来强大、持久的税后利润。有吸引力的商机至少要有10％～15％的持久利润率，一般要求达到15％～20％。那些税后利润率少于5％的企业是很脆弱的。

　　正如前面所提到的那样，对于那些有吸引力的公司而言，必须有可能在两年内达到盈亏平衡点和正现金流。一旦达到盈亏平衡点和正现金流的时间超过3年，商机的吸引力就相应减退了。

　　宽容经济学的一个重要推论是回报。具有相当吸引力的商机拥有25％以上的年投资回报率。在20世纪80年代，很多风险投资只能达到一位数的投资回报率。高而持久的毛利率和税后利润通常产生较高的每股收益和较高的股东权益回报，从而产生一个令人满意的公司“收获”价格。接下来，公司面临的最可能的结果是，或者通过公司首次公开上市出售或私下出售，或者是被兼并。考虑到所包含的通常程度的风险，低于15％～20％的潜在投资回报就缺乏吸引力了。返回搜狐，查看更多