专访欧莱雅全球CEO：美这个生意的根本是什么？
消费者可能认为这是个头发染护品牌。的确，早在1909年，欧莱雅集团创始人、化学家欧仁·舒莱尔发明了全球第一款无毒合成染发剂，由此开始了欧莱雅的百年历程。
商界人士可能认为它是一家通过收购而构建的帝国。通过过去几十年间的收购，欧莱雅集团如今旗下已拥有36个品牌，并划分为四大事业部，即高档化妆品部、大众化妆品部、皮肤科学美容事业部和专业美发产品部。现在它是全球最大的美妆集团，2022年的营业收入达382.6亿欧元（约人民币2800亿元），且保持着增长势头，相比疫情前的2019年增长了23.4%。
在过去几年中国的新消费创投热潮中，一则著名的故事是，一位顶级投资大佬建议一家中国当红美妆品牌“学习欧莱雅”，通过收购建立起一个美妆帝国。这个“学习欧莱雅”的故事一度在资本市场备受追捧，短短几年间让该公司募集了超十亿美元资金。但如今该公司发展不及预期，证明复制欧莱雅的道路颇为不易，甚至使人怀疑这是否是一种刻舟求剑？
而在欧莱雅工作过的许多人看来，这是一家保持着“创业精神”的大公司。欧莱雅集团全球CEO叶鸿慕（Nicolas HIERONIMUS）的表述是，这是一个“独角兽霸王龙”（Unicornus Rex），意味着欧莱雅既是个巨无霸，也是一只独角兽——一个科技创业圈通行的说法。
多位欧莱雅前任和现任员工的一致看法是，在欧莱雅工作的感受，与其说是按部就班的大企业，不如说更像灵活、给员工发挥空间的创业公司。至于其工作节奏，则被评价为“快得不像一家欧洲公司”。
但也许更重要的，是面向未来、捕捉机会的视野。欧莱雅内部的一则信条和口头禅正是“Savoir saisir ce qui commence”（“把握小趋势,下好先手棋”）。例如，欧莱雅早在2010年开始做数字化建设，2014年正式宣布“Digital Beauty”战略——以体感论，一位美妆博主对36氪说，虽然所有公司都做数字化营销，但欧莱雅集团面向KOL的产品派发早美这个生意的根本是什么？、工作做得细致，搜集消费者的留言反馈，并很快对产品作出改进；以成果论，2014年至今，其电商渠道的营收占比已经翻了9倍；在过去几年的双11等电商大促中，欧莱雅集团的产品在美妆和护肤榜上有霸榜的态势。
那么如今，欧莱雅对未来趋势有何预判？它在2018年宣布向“Beauty Tech（美妆科技）”战略转型，这具体是何涵义？借着欧莱雅参展今年Viva Tech的契机，36氪作为全球三家媒体之一，专访了欧莱雅集团全球CEO叶鸿慕先生（Nicolas HIERONIMUS）。36氪试图站在中国新消费创业公司的立场上，向他请教了10个问题。
这种变化有时来自技术进步、实现手段的变化，使得一些之前做不到的事情能够成线年前进入中国时，第一批工作人员还在为如何说服青睐“天然美”的中国女性消费者涂口红而烦恼；而在过去五六年间，由于抖音、小红书、淘宝直播等视频社交媒体的爆火，无数的美妆博主在屏幕前教人如何化妆和护肤，使得教育消费者这件事变得前所未有的高效，直接催生了中国美妆市场的极速高涨，并使得美妆赛道成为过去几年中国新消费投资热潮中最热的赛道，没有之一。而抓住了这股浪潮的欧莱雅，其2018、2019年在中国市场的增速高达33%和35%，整体线%，跑赢全球大盘水平。
这种变化有时候来自消费人群与社会思潮的变化。例如，审美取向在走向多元化，包括对所有肤色、所有尺码身材的全面包容，这带来了新的美妆与服饰生意机会。出生在巴巴多斯的蕾哈娜，她的化妆品生意如今可能比她的演艺事业更成功，这可能有赖于她作为一位黑皮肤的混血儿，率先感知到了多肤色人群的美妆需求，推出了多达40个色号的粉底液，并亲身演示。时尚界不再只雇佣白瘦幼模特，大码模特、白化病模特、老年模特正逐渐变成时尚拍摄和产品宣传的必有配方，这正是社会思潮变化的结果。
捕捉时代脉搏、把握先机的公司往往能长立潮头。欧莱雅此刻看到的未来是怎样的？它正在为未来的趋势变化做什么准备？这是我们最好奇的第一部分问题。
36氪：欧莱雅集团在 2018 年的时候，宣布了一个战略转型，叫做 Beauty Tech，为什么会做出这个这么一个战略转型，做出这个决策背后的逻辑和依据是什么？
NH：“美”其实一直跟创新有关——为消费者的无论皮肤问题也好、头发问题也好，提供最佳解决方案，或是让他们梦想具像化。科技从欧莱雅创立最初就是我们成功的核心要素，我们的创始人欧仁·舒莱尔博士本身就是一名化学家。到了2000年，互联网和数字科技大爆发，也是从这一年起，欧莱雅决定成为一家“Digital First”（数字化先行）的公司。
时至今日，随着AI、虚拟现实、增强现实等技术的发展，我们看到了技术扩增创新边界、提升消费者满意度的能力。所以，我们决定强力投入科技、成为一家美妆科技公司。因为美丽和技术之间，有太强的协同可能。
从今年欧莱雅在Viva Tech展出的产品你就能看见，我们的科技是围绕着“Beauty For Each”概念的，让每个个体获得个性化的美容体验，适配他们各自的需求、个性和愿望。
另一方面，我们也在通过技术提升环境保护，来实现“Beauty For All”。去年我们推出了一款节水率高达69%的欧莱雅Pro节水洗护发神器Water Saver，今年我们希望把这款产品推广到全球10万家美发店里。
36氪：当谈到美妆科技时，可能涵盖很多方面：有化学配方、家用美容仪、大型医疗美容仪器，以及您刚才提到的虚拟现实等等。对你们来讲，哪些方向是你们重点优先去做的？哪些方向是你们暂时不会去做的？
NH：当下，我们对科技的投资方向主要集中在如何为消费者提供定制化服务上面。比方说，利用数据和数字化驱动的工具，如算法、人工智能驱动设备，为消费者提供个性化检测、分析和推荐服务。
为了实现这一点，欧莱雅和很多细分领域的科技初创公司都有合作。比如说，我们和以色列气候环境技术公司BreezoMeter合作了一个项目，研究皮肤健康与紫外线、过敏原等一些列环境暴露之间的关系；我们还和研究女性生理周期与皮肤健康关系的Clue公司合作，了解女性雌激素的周期性波动对皮肤的影响等等。
我们还与诞生于谷歌的Verily公司合作了一个极大的群组分析，来精准分析消费者行为、生活方式及美妆相关数据。
欧莱雅每年在研究方面投入10亿欧元，在技术产品上投入10亿欧元，加起来就大约有20亿欧元了。这些又跟我刚说的数据技术结合，能产生更好的配方和美妆产品。
36氪：你刚提到你们的重点在个性化美容上，但是过去一段时间，消费者变得看重护肤功效，也很愿意在医疗美容上花钱。你们对此有什么打算和计划吗？
NH：消费者今天其实对皮肤学级美容产品的期望比医美产品更高，他们想提升肤质、解决皮肤病、痤疮等问题。我们的皮肤科学美容部（今年初由原“活性健康化妆品部”更名而来），就是为这些需求服务的，它也成了很多集团性项目的核心部门。
我接下来会宣布，欧莱雅今年将通过理肤泉Spotscan这个项目，为全球20亿无法获得诊治的痤疮患者提供帮助，用我们自己拥有的数据和皮肤学医师为患者提供远程检测服务，让他们足不出户也可以得到治疗。
36氪：科技研发往往意味着一定的失败率。而且，越前沿的研发，失败率越大。欧莱雅在研发上对失败的容忍率有多大？你们在前沿研发、以及立刻转变成市场可售卖产品的研发上，各愿意投资多少？你们的倾向是什么？
NH：我们工作中最大的一部分，以及欧莱雅114年来成功的秘诀，是孜孜不倦地改进每一件产品。重大的突破性创新并不常有，因此，我们的研发投资很大一部分用于对产品的持续改进。以卡诗元气姜为例，每三年我们就改进一次配方。产品质量是欧莱雅获得客户忠诚和成功的首要原因，也是在我们投资中占比最高的部分。
只要基本盘稳固，我们就能接下来做一些下注、冒一些风险。例如我们正在推出的Colorsonic（家用染色魔发棒），这是一种全新的染发技术，还更环保，但价格也更贵。我们会观察、尝试、投资，希望它能够成功。
当然，我们包容失败，甚至对风险有很高的容忍度。正如独角兽霸王龙一样——独角兽和霸王龙的结合，我们即是一家老牌大公司，同时也极富创业精神，灵活敏捷。我总是鼓励团队接受风险，而这一切是基于，我确信我们的业务根基是稳固的。
在欧莱雅的成长为美妆巨兽的历程中，收购成为其发展壮大的一项核心策略。但在最近几年，欧莱雅的行事风格发生了悄然转变：不再只是全资收购品牌，而是也做一些少数股权投资。
在宣布“Beauty Tech”战略的同年，欧莱雅成立了风险投资基金BOLD，目前已经投资的项目，包括做虚拟试妆的ModiFace、元宇宙公司Digital Village、合成生物公司Debut、生物科技公司Microphyt、D2C定制化直销美妆公司Sparty、社交电商公司Replika Software、环保科技企业Gjosa。仔细研究这些欧莱雅所投资的初创公司，既能看到它向美妆科技转型的决心，也暗示着它的具体下注方向。
这种从并购走向风险投资的举措，未来可能会更频繁发生。毕竟，欧莱雅过去3年在中国试点的美妆科技创造营Big Bang，刚宣布将推向整个北亚区；去年，欧莱雅刚在中国设立了投资公司“美次方”。
如果说欧莱雅收购策略的行之有效，背景是过去几十年全球化的大浪潮，那么它向投资科技初创企业的转变，对于中国的初创企业，以及那些想要学习欧莱雅并购策略的中国公司来说，又传递了何种信息？
36氪：欧莱雅过去是以并购美妆品牌著称的，但是近几年你们开始像风险投资机构一样投资美妆科技初创公司，还在启动诸如“BIG BANG欧莱雅北亚区美妆科技创造营”这样的活动。背后的考虑是什么？
NH：投资小公司，特别是技术或生物技术领域的小公司，可以帮助我们的配方从石油化学向生物科技转型。
对初创公司的解决方案很感兴趣并不意味着一定要把它们买下来专访欧莱雅全球CEO：，可以通过投资让他们不断壮大、发展新客户。欧莱雅旗下的风投基金公司BOLD已经在8个国家投资了大约20家初创公司。
BIG BANG在中国做了3年，以初创挑战赛为形式，挖掘能帮我们探索美妆未来的初创公司并对其投资。我们接下来将把这个项目扩展到整个北亚区，覆盖中国、日本和韩国。在当今世界，创新已经不是单独一家公司的事，你得有一个开放的创新体系。
我们收购品牌，是因为我们有帮品牌全球化、面对消费者卖得动产品的能力，例如我们近期收购的澳洲护肤品牌伊索（Aesop），它在中国才刚刚起步，潜力巨大；而投资科技公司，则是因为它们能与欧莱雅一起创造出更好的产品。
NH：两者会同时进行。欧莱雅创立114年以来，自创的品牌只有两个：巴黎欧莱雅和卡诗，所有其他品牌都是收购的。收购品牌让我们变得更大、更强。我们以科学赋能他们的配方，帮他们全球化。所以我们会继续收购品牌。
同时，我们也会投资初创企业，这是为了开发有益我们自身发展的新技术。有时我们也会收购这些技术，比如初创公司ModiFace，我们一开始与它合作，后来进行了收购，这让我们在虚拟现实和虚拟试妆上获得了领先地位。虚拟试妆对于美妆生意很重要。我们也会考虑收购我们目前在投资的初创公司。投资也是我们了解彼此的一种方式。
36氪：有中国品牌试图复制欧莱雅的并购策略，成为中国的欧莱雅。您对这样的策略怎么评价？这个策略的风险点在哪里？因为现在可并购的品牌不如当初那么多了。这其中是否还存在一些机会？
NH：我们欢迎竞争，竞争能激发活力。以及，有时候被模仿也是一种认可。但我们自己的战略始终如一：下注产品质量、创新，并为此投资。如果竞争者只是复制我们的市场策略，而没有产品背后的科学，消费者是会明辨差异的。
如果想收购，品牌是很多的，永远不会有尽头。每年世界各地新创立的品牌成千上万，虽然能走到最后的不多，但总有好的点子和值得欧莱雅收购的好品牌。例如我们收购的日本护肤品牌Takami，它体量非常小，但潜力非凡。所以品牌多得很，不要担心不够。
百年老店都是世界上的珍稀物种，消亡才是企业的常态。美国《财富》杂志的一项统计数据显示，美国62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；学者Geoffrey West基于对标普数据库1950—2009年间上市公司的研究，美国有大约一半的上市公司存活不过10.5年。
已经存续了114年的欧莱雅，是如何跨越了从小公司长成大企业之间的道道鸿沟？它如何在一百年间、在一个如此大的体量下保持活力？欧莱雅的故事对中国的初创企业有何启发？
2021年5月出任欧莱雅全球CEO的叶鸿慕（Nicolas HIERONIMUS）可能是最适合回答这类问题的人之一。他自1987年加入欧莱雅开始，当过一线的产品经理，管过法国本土业务，也在英国、墨西哥做过扩展，在欧莱雅经历过大众化妆品、高端化妆品、专业美发部三大部门的业务，都是一个有36年工龄的“老欧莱雅人”。
36氪：我想代中国的新消费和美妆品牌来做些请教：一个问题是，一些初创公司可能已经有了一款或者几款成功的产品，但是要从初创企业成长为大企业，对于这个过程，有什么您觉得重要的事情是他们应该注意的？另一个问题是，一些中国消费品牌想要出海，我知道您曾经管理过海外市场，是否能分享一下出海扩展的经验？
其次，我建议中国的初创企业先在国内做大做强，再考虑走向国际，因为中国本土市场已经足够庞大了。对于企业而言，一个稳固的根基是不可或缺的前提，拥有稳固的根基之后，再尝试走下一步。
36氪：欧莱雅内部有一句话叫“Seize what is starting（把握小趋势，下好先手棋）”。可以解释一下这句话的含义吗？我很好奇，作为一家如此大的公司，你们怎么持续做到这一点？
NH：“Seize what is starting（把握小趋势，下好先手棋）”是欧莱雅集团的核心理念之一。早在37、36年前，我加入欧莱雅时起，这已经是欧莱雅时任领导者之一所提出的公司理念的一部分。它督促着每一位欧莱雅人，保持警惕，时刻关注新趋势、新需求、新技术。这是我们脱颖而出的关键。这也深植于欧莱雅的品牌精神中，是我们文化的一部分，我们也尽全力地保护这个文化。
因此，我们不断提醒我们的团队，不要只在电脑前工作，也要走出门，走上街，观察新的流行趋势，刷刷社交平台，看看电影，逛逛博物馆。想把握新趋势，就要打开的你的双眼、耳朵和雷达。