创业之初｜商业模式理论分析创业的原动力所在（第二篇）
创业是一个永恒的话题，无论在哪个朝代，哪个地区，只要有人不安于现状，想通过自己的能力和资源去创造属于自己的财富，都叫创业，大家本意都是想通过创业这件事，让自己达到人生巅峰，从而实现个人财富的持续增长，打开自己通往财富自由的道路。
同时，从中国居民消费趋势看，2000-2016年中国居民消费额从47万亿元增加到203万亿元，累计增加3.32倍，进口消费品占总消费比重平均为42.47%，且持续上升。这表明随着生活水平提高，越来越多的中国消费者选择了具有高质量的国外产品。相反，能够代表中国制造业高技术、高质量的高端产业销售额占的比重却未曾超过22.85%，且在统计期内基本呈下降趋势。对比两组数据可以看出，因供给端产业创新不足导致的产品质量(技术含量)较低可能是致使消费者消费需求外溢的重要原因。在国际经济竞争日趋激烈的大背景下，伴随人民收人水平的提高，能否通过持续性改进生产技术(方法)、提高产品质量来有效填补“供给缺口”，进而减少需求外溢、促使消费升级，对于中国经济实现长期、高质量增长无疑有着重大意义。新时期的中国经济在保持“稳中趋好”增长势头，也暴露出以“产能过剩”和“供给缺口”并存为主要特征的结构性问题。
“大众创业、万众创新”就是在这样一个时代背景下产生了，这是时代的产物，中国经济需要寻找新的增长点，中国需要更多的创新发展，通过消费升级和供给侧结构性改革引导中国创新动力 ，让中国的创新能力促使供给侧结构性改革和消费升级。
然而随着时间的推移，特别是随着一些初创企业出现经营困难甚至倒闭，“双创”热情出现了一定的消退，与刚兴起时的“狂欢”相比显得落寞。网上、朋友圈里，“中关村咖啡凉了”，“创业企业死亡名单”开始传开，渲染出一种“创业寒潮”来袭的景象。
诚然，部分初创企业陷入困难甚至倒闭无须回避，但对于“双创”热情出现消退也不必噤若寒蝉。理性分析，初创企业的高成长和高风险是相伴相生的。当前我国经济面临下行压力，部分初创企业由于自身抗风险能力不强、商业模式不够成熟、经营不善等原因在商业上出现挫折甚至失败都在所难免。而其中不乏一些毫无原创性、创新性的创业计划，重复走他人走过的路。缺乏内生动力，更不具备可持续发展性。一些难以为继的创业咖啡馆、孵化器等，只是为创业团队提供简单的办公室等物理空间，并不涉及融资、培训、宣传等更为深入全面的服务，缺乏智慧也没有粘性，最终难免走向失败的道路。好故事越来越难讲，打动投资者的心也越来越难，双创的热潮推进时，创业者一拥而上，不乏激情但欠缺理性认知，一些人就很容易在爬坡的过程中被淘汰。
面对创业失败，青年创业者们常常能不忘初心、卷土重来，但有些创业者却产生挫败感，失去了创新创业的自信和热情。面对一些双创企业出现困难，“双创”热情稍有消退，部分青年和创业者就被唱衰“双创”的声音所蒙蔽、所裹挟，跟着看低“双创”的未来。
“大众创业，万众创新，实际上是一个改革”，“双创”不是一阵风，不是权宜之计，它是中国的发展大计，也是必然潮流。随着商事制度、信用体系建设、知识产权保护、人员自由流动、科技成果转移转化等方面不断改革创新，随着税收优惠、资金支持等扶持政策的完善，双创会进入一个理性发展、自我完善、优胜劣汰的新阶段。
创业本质上是一门科学，有着清晰的逻辑和方法论体系，这个方法论在新零售和新互联从业者中尤为突出，本书通过汇集和刨析众多互联网从业者的亲身经历和经验教训，进行抽丝剥茧，最终整理成册，希望能给众多的创业同仁带来一些创业灵感。本书的所有观点对所有的创业者来说，不一定全是对的，也不是放之四海而皆准的理论依据，只是希望给眼下的创业者们一些启发，让创业者在前进的道路上能够少走一些弯路。
商业模式是创业的核心要素，是创业起步阶段需要思考的一大重要问题。当然，商业模式不是一成不变的，在创业的不同阶段需要对商业模式进行不断的调整和优化，确保自己的创业目标得以实现。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
简单概括一下，商业模式是一个企业满足消费者需求的系统。这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），企业能通过这套系统获得持续性的盈利能力。
在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个商业模式（包含十个要素）的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过产品和服务向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系，企业与客户之间的关系是如何保持和管理的。
价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置，拥有什么样的输入资源，通过这些资源和活动创造价值，为消费者提供产品和服务。
价值链（Value chain）：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动和组织机构，也叫价值网。
收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
裂变模式(Business Name Consumer):也即BNC模式，公司商业模式转变的方式、转变的方向，用户如何裂变，产品如何裂变对于初创企业都是需要思考的关键问题。
创业公司在商业模式上常见的失误有：做出来的解决方案没有市场需求，产品缺乏特定的市场，产品总是免费赠送。一个好的商业模式至少要包含以上10个基本元素中的前7个。
创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。
目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。当然这个也有一个最稳妥的方式，就是当你创业的时候已经存在一些基础用户（这个是实际能落地的用户，不是自己幻想出来的，也不是想当然和自己认为的用户）。
如何接触到客户？口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。要用能够落地的思路来做营销，公司有钱怎么做，公司没钱怎么做。保险的层面，那就是无论公司有没有钱，都从没钱的角度去想如何做营销，这样无论在公司发展到什么境况都可以让公司起死回生。（切记尽量不要相信什么代运营公司，推广公司和代理招商公司之流，他们都有自己的套路，一旦企业被套路了，创业资本金就打水漂了）。
创业公司是如何做产品或服务的？常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。这儿的关键问题是进入市场的时间和成本，创业公司需要综合考虑企业的投入产出比，在考虑了自己的营销方式和销售渠道靠谱的情况下，在确保自己已经有了用户基础的前提下，从实际情况出发来考虑企业产品的投入产出情况，确保产销一体，不能脱轨。
创业公司如何销售产品或服务？有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业公司要规划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。无论哪种分销方式，都要考虑持续性的销售结果，一种是考虑产品自身的裂变能力，一种是分销渠道的裂变能力，这两种裂变能力都要提前多思考。
企业如何赚钱，关键要向你自己和投资人解释清楚你如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持费用，然后还有很好的回报。保障企业有良好的现金流只是第一步，要有持续增长的现金流，要通过多种形式的增值利润实现公司的盈利能力。只有公司盈利能力才是根本。当然了，盈利方式也是多种多样的。
创业公司的成本有哪些？新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估的成本与同类公司发布出来的报告对比一下。这个问题需要细算，如果核算的太低可能导致公司资金链的锻炼，致使前期投入血本无归。
创业公司面临多少竞争者？没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。在这儿要扩展开来想一想，就像飞机和火车，客户总有选择的机会。在这个环节，产品创新能力，推广能力和分销能力都可以让公司有一个好的发展，大家可以在这三个方向上下功夫。
创业公司产品的市场有多大？是在增长还是在缩小？能获得多少份额？VC风投寻找的项目所在的市场每年要有两位数的增长率，市场容量在10亿美金以上，创业公司要有10%以上市场占有率的计划。投资者希望能很好、很早的理解创业公司的商业模式。他们不想听创业者的向客户推销式的演讲。这样的演讲通常都自然地回避了创业者打算赚多少钱的问题，以及创业者期望确认多少客户的问题。向投资人做那样的演讲只会让创业者和投资人双方都感到很恼火。一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上，没有商业模式，创业就只是一个梦想。
建立商业模型的前提是要搞清楚要做什么？为什么做？有什么样的资源？如何做（核心是找盈利点）？还有一个重要的核心问题是用户是谁，用户的核心需求是什么？
理论上来讲，任何一个创业项目都应该有一些基础的用户群体，避免自己从零开始寻找用户，如果一个创业项目有了2000以上的基础用户，那么在试运营阶段就可以发现问题，进而研究问题和解决问题。然而好多创业者都没有基础用户，所以如何找到自己的用户群体就变得非常的重要。
用户是一个虚拟的概念，用户是一个群体不是一个单一的个体，用户也不是某某领导，也不是产品经理自身，也不是一个典型的用户。那如何发现用户呢？
假设有一个典型用户，有家室，身居要职，郊区有房，有两辆车。他可能养猫。我们会围绕他的喜好，展开争论。“难道你真的觉得，他会接受这样的产品？据我所知，他不会喜欢的。”
实际上，没有人知道他喜欢什么，因为，他是我们虚构出来的。道理大家都懂，但是很难做到。越往他身上贴标签，让他的个性更鲜明，生活习惯更具体，让他更像一个“人”，我们越有可能先入为主，在不知不觉中，形成对他的刻板印象。在热烈的讨论中，我们更容易忘记这一点：他是我们根据用户洞察，抽象出来的虚拟模型。更糟糕的是，他越像具体的人，越不能代表用户群体创业的原动力所在（第二篇）。
如果我们根据他设计产品，那么他这个不存在的人，反而会掩盖真实的用户群体。通常，这一类用户画像，就是在“闭门造车”，既缺乏明确的目标，又无法随情境的改变而改变，还缺乏灵活性和适应性；貌似“神器”，但在产品团队、设计师看来，却毫无用处。为了打造更智能、更灵敏的系统，满足多样化的用户需求，适应不同的用户场景和用户能力，我们亟需新的工具。
聚焦问题本质：绕过浮夸的表面，直接聚焦问题的本质。互联网圈为了体现自己的高大上，经常创造一些新的名词，例如算命的叫分析师、统计叫大数据分析、耳机叫可穿戴设备、放贷叫天使投资、化缘叫众筹等等，带着这些新概念思考问题，往往跑偏了。透过现象，你才能看到问题的本质。
聚焦基本理论：你所看到的所有技巧、方法、套路都是最基本的理论的延伸，所谓太阳底下没有新鲜事，说的就是这个道理。比如你问渠道同学怎么降低获客成本，他可能告诉你一大堆套路：选取优质渠道、寻求三方合作、投放垂直渠道广告等。纷乱无头绪对吧？基本理论是什么呢？成本=投入/产出，要降低成本，其实就是保持投入不变的前提下提高产出，或者是增加投入，同时成倍的增加产出。
聚焦人性弱点：做产品，终究都是服务于人，而千百年来人性的弱点从来没有变过：贪嗔痴。。。把握住这些弱点，产品才能被用户接受。总之：抓住人性弱点，用最基本的理论就能解决问题。
缺乏感是形成需求的第一个阶段。所有的需求都来自于缺乏感，可以说，没有缺乏就没有需求。比如一个女大学生念书的时候，背个两百块的包觉得挺好的，上班之后，她发现周围的同事都背的是上千块钱的包，缺乏感就出现了。
形成需求的第二个阶段，需要一个明确的目标物。有了缺乏感加上目标物，就构成了动机，但还不够，需求形成的第三要素，是消费者能力。能力不仅是指经济上的支付能力，还有消费者的学习能力和信任成本等。总之，塑造完动机之后，还要给消费者赋能让他们最终形成购买。下图是需求三角的模型图。
通过需求三角分析得出消费者的缺乏感才是需求最重要的核心，那么分析和制造出消费者的缺乏感呢，下面是系统方法的表格。
做任何一款产品，创业者都要明白自己的初心，要搞清楚自己想要什么，根本原因都是为了利益，但是利益要通过什么来获取，一定要想清楚。是为了解决社会的什么问题，是为了解决用户的什么痛点。对于自己的用户，企业一定是为用户提供了价值的，只有提供了价值的企业才能被用户认可，自己的产品或服务才能被用户所接受。
（1）、一件事情的复杂是守恒的，我们想让用户简单，就必须把复杂消化掉。多为用户做一分，用户就少了一分麻烦；用户如果多了一分麻烦，可能会引起用户的反感，造成用户的损失。如果一个时代，一群人可以被忽悠20年，那得有超高的智商？理论上来讲，欺骗用户是不可能的，用户有选择的权利，不方便、不简单、不快捷立刻就会改换门庭创业之初｜商业模式理论分析。
（2）、好项目一定要有好产品，好产品是前提，营销是手段，是好产品的放大器，为产品服务的。这是基本的商业常识，不要试图颠覆。
（3）、好产品并不一定是高性能，因为创新到一定阶段性能过剩，性能过剩势必造成资源浪费，所以，打破传统性能升级模式，进行降级颠覆式创新是低成本创业者的必经之路，这样的产品也是好产品。
创业公司有且仅有的机会就是低端颠覆式创新。在这个时候新进的企业有高达67%的胜算。这个数据对于创业来讲是难以估量的价值。如果一个创业者，首先要明白自己是在什么领域跟大公司在竞争，确定自己是一个顺势而为的选择，还是一个逆势而为的事情。并不否认小公司在根本性技术里面有赢的胜算，但是在大数定律里面输的概率更高。然而，一个大公司在反向非连续性这样的一个时期由于它原有的思维遮蔽性，容易输给小公司。所以，对于一个创业公司而言，千万不要在大公司的主场跟他正面相战，在非连续性创新阶段，是创业的最佳切入点。
互联网公司采取的商业模式大多都是产品矩阵，如果只有一个产品切入市场，那么就只有两种商业模式选择：一种是产品对用户直接收费；另一种是给自己的用户打别人的广告，产品免费，靠流量赚钱。
在互联网高度透明和残酷的竞争环境下，同类产品之间的竞争是能免费就免费，不能免费就把毛利摊到最薄，比运营能力，谁的运营成本低谁存活。运营能力一方面体现在降低获客成本，另一方面体现在提升用户价值，产品高性价比低定价，薄利并且多销。像小米公司创始人雷军，就是这个模式的翘楚，除硬件电商外，共享、出行、团购、外卖等产品其实也都是这种商业模式。
此消彼长之下，在其他同类产品相同定位不可能拿到利润的前提下，小米公司通过高性价比的产品不但抢得了市场，还获取了用户口碑，缔造了粉丝经济这种运营模式。到后期，小米公司又开拓了充电宝、智能手环等产品矩阵。根据自身产品用户获客成本为0的优势，再次使用跌破眼镜的定价，扫清了中小竞争者，同时成为了互联网公司中一只巨大的独角兽，当然也是非常值得尊敬的一家公司。
免费用户在一定基数之前的价值为0，因此用户数量和用户价值之间不是线性关系，而是拐点关系。当用户量突破某个拐点以后，用户价值指数级上升，非常典型的互联网产品商业模式。这个模式下的产品，大多为工具和内容产品，美颜、搜索、社交、门户、通讯、视频、自媒体都是用户免费商业模式。
用户免费模式主要获取用户的时间和注意力。由于在一定基数前用户价值为0，所以，产品在拐点来临之前获客成本一般要压缩至最低，没有或者很少营销预算，更多是依靠产品自身的能力获取流量。
Kill Time（娱乐时间）产品：核心是本能情绪下的快乐满足，美颜、游戏、社交、八卦、视频等产品都在此列。
Save Time（工作时间）产品：核心是纠错和消除冗余。搜索、财经、教育、安全、医疗、协作等产品都在此列。
身份牌：通过纯粹真实化和符号化的身份设定，在发展期通过身份牌的社交需求，又低成本获取了用户增长。
场景化：微信半公开式的聊天环境，后期诞生了朋友圈广告这种商业模式；私密化的聊天环境，也诞生了直播房间送道具的商业模式。
（2）、用户免费模式的产品因为获取了用户时间和注意力，所以天生具备流量分发属性，有成为流量入口的可能，所以免费产品多数都设计产品矩阵。
（4）、用户付费模式中的用户价值方便计算，可以直接根据用户价值制定相应预算的获客成本，用户价值越高，获客预算越高。
（5）、用户免费模式在用户量一定基数之前，用户价值为0，获客预算也是0，所以前期首先通过产品驱动获取用户量，到达用户价值拐点以后，再进入付费模式中的用户价值预算。
举例说美国选总统，选总统是一件事，选上总统怎么把总统这件事情做好又是一件事。所以能够当上总统的人事实上都不是因为总统做得很好他才当上总统，是因为他非常懂得选总统，所以他才当上了总统。至于当上总统以后能不能做得好这个另当别论。同样的这一个道理在商业模式上，商业模式有基本的两个大功能：第一个功能就是卖商业模式，第二个功能就是做商业模式。
设计模式不是目的，把模式设计好能够拿来卖掉这个才是核心的关键，怎么样才能够把模式卖掉呢？到底怎么卖？到底如何卖给更多的人？把模式卖给投资者和代理商，一个公司想要做得好，在过去关键是要靠勤劳肯干。然而，在今天一个公司想要做得好，关键要看那个老板会不会卖，如果一个老板能够把他的模式设计出来，然后又能卖给投资者、又能卖给代理商，还能卖给人才。那么这个公司做成功的概率就可以变得非常高。同样的道理如果你今天只知道埋头苦干，不懂得设计模式，更不懂得如何把模式卖给投资者、卖给代理商、卖给员工、卖给合伙人、卖给上下游。那么今天完全靠自己勤劳、努力、踏实、肯干、好学、诚信待人，已经完全不符合这个时代的商业环境。
对今天所有的互联网公司来说，所有的互联网公司的老板事实上他们都基本就是要具备商业模式设计的能力，并且懂得把商业模式卖给投资者，如果连这一个卖给投资者的能力也不具备，设计商业模式的能力也不具备，那么你连互联网行业的入门资格都没有。在今天，这个做法不再仅仅局限于互联网领域，而是已经渗透到所有的传统行业，所以在今天所有的传统行业的老板有一个基本的标配就是需要具备商业模式设计的能力，并且懂得把这个商业模式卖给投资者，卖给代理商。
1、第一种，首先由厂商把产品生产制造出来，接着以每一个省为单位招代理商。接着省级代理商再开始加价批发到地区级代理商。接着地区级代理商再加价到了县一级的代理商。县一级的代理商接着再加价到每一个店铺零售。接着每一个店铺零售再开始把产品卖给消费者。所以买卖买卖最重要的一个工作首先要思考的并不是谁来买，其实在今天你要思考的是到底谁来卖的问题。从厂商把产品生产出来，接着到省级代理，到地区代理，到县级代理，到店代理，最后到顾客。事实上是代理商在卖。
2、第二种，后来慢慢开始有了所谓的叫连锁化的模式，那么连锁化的模式是什么模式呢？比如说国美，国美从上游进货，从全中国的比如海尔、比如说长虹等等，把所有的这个电器都集中到这个国美的连锁门店，然后透过国美的连锁门店再开始卖给所有的消费者，就这样的一个结构，事实上就是透过了庞大的连锁门店，然后整合了上游的所有的厂商的产品，接着透过他的连锁门店卖给消费者。所以这个时候靠门店来卖。
3、这个第三种的商业模式，这种模式谁来卖呢？这种商业模式叫直销，直销事实上就是由厂商出来了产品，接着当他把产品卖给了顾客之后，然后再借助顾客的口碑传播和分享卖给了更多的顾客。所以事实上直销的渠道当中最重要的到底谁来卖产品？事实上就是发动了顾客来卖产品。
4、第四种商业模式就到了电子商务的时代了，到了电子商务的时代就是所谓的叫去中介化，也就是把所有的中间商统统都去掉，这个时候所谓的淘宝就出来了，也就是由厂商直接在淘宝平台上直接开店，然后最后把这个产品直接去中介化的形式卖给了顾客，那个时候其实谁在卖呢？事实上是由厂商自己在卖。这个时候我把这个平台分成两个部分，就是上一个时代的平台，就是以淘宝为中心的，淘宝做的叫信息撮合的工作，透过信息撮合让买方和卖方可以透过淘宝平台完成交易，这个时候他从中收取他的扣点。这就是谁来卖？厂商自己直接卖给顾客。
5、第五种商业模式就是最近这两年最热门最火的微商了，事实上微商的这个到底谁来卖呢？微商同样的道理，由厂商自己生产出产品，然后他透过谁来卖？同样的道理，厂商又直接招募代理，大代理，大代理再往下招，招中代理，中代理再往下招，招小代理，最后再卖给顾客。所以很多人其实都对微商有一个误解，就是以为微商是多么创新的商业模式，事实上微商的商业模式是最简单，最传统的。就是怎么个简单呢？事实上它的逻辑是跟最传统最的厂商招省级代理、再招地区代理、招县级代理、招店代理再卖给顾客，其实逻辑上是一模一样的。所以微商的这个基本的渠道结构就是传统意义上的省代、地区代、县级代、店代、再卖给顾客，只是它的区别就是去店铺化，去店铺化然后他能够把大量的成本省下来，所以大量的成本省下来了以后就能够拿出更多的利润分给了中间的各个层级的代理商，传统意义上的代理都是透过店铺销售。微商他不仅仅成本能够省下来，而且因为又透过微信传播，所以他的这个效率非常之高。所以像这个以做连锁为例，以连锁的一个品牌叫都市丽人，人家做了10几年，然后才做了几十个亿的营业额。一个幸福狐狸做微商，一两年时间就干了三四十个亿。
6、总结商业模式，其实商业结构的转变事实上都是在渠道上面的这个转变。过去的一路转变过来的过程中看起来虽然各种的商业形态的结构完全不同，但事实上它变来变去，货还是那个货，变化的是卖货的方式的截然不同。所以传统商业的代理在卖货，连锁门店的门店在卖货，直销的顾客在卖货，电子商务透过平台在卖货，事实上都是渠道的转变。今天的新渠道是利他型的渠道、帮扶型的渠道、复合型的渠道，就是跟过去的意义上单一性质的这个渠道不一样。总体来说今天的渠道其实应该是叫平台型的渠道，也就是说这一个渠道能够成为大众创业的平台，能够成为员工创业的平台，能够成为行业里面透过这个渠道销售的平台，能够成为各行各业的商品流通的平台，能够让消费者拥有更美好生活的一种生活平台。