干货分享：30位创业精英的30条创业心得（上）
本文是30位创业者分享的30条创业心得和经验，内容涵盖管理干货分享：30位创业精、研发、产品、销售、招聘、融资等各个方面。看了这篇文章，相信你对创业会有全新的认识。
Kim Scott 的整个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员工热爱、团队协作良好的工作环境和氛围。后来长期在 Google 担任团队顾问的过程中，她了解了 Google 公司领导营造一个员工能从工作中感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。而在担任苹果大学资深教员的过程中，Scott 了解了苹果是不同作风，但是初衷一样：营造一个人们能发挥自己所有潜能并享受工作的环境。现在作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，Scott 将自己多年的经历心得凝练成了简单的几个字：彻底的坦率。所有公司创始人都可以利用它来帮助员工喜欢上自己的工作并发挥出自己最大的潜能将工作做好。上面的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。直接挑战他人对很多人来说都是很难做到的，因为说不好听的话就会显得没礼貌。然而一旦你成为老板，你就必须要清楚哪些员工作做得好，哪些出问题了，这是你的职责所在。从上图可以看出 “彻底的坦率” 源于 “个人关心” 和 “直接挑战” 的结合。彻底的坦率是非常有好处的，它对事不对人。
Slack具有最厉害的产品营销经验，只要使用过Slack的用户几乎都会成为它的忠实粉丝。Slack的CEO Stewart Butterfield和他的团队是怎么做到这一点的呢？产品正式推出前，他们会进行一段时间的测试，在测试期间充分了解用户需求，搜集信息数据，为研发提供必要的用户数据支持。“我们会非常谨慎地利用从各个渠道获得的用户反馈信息，我们会认真整理校对、输入和搜集用户发给我们的所有信息数据。通过这种方法，我们可以真正做到以用户为核心，开发和优化他们真正需要和在乎的功能。此外，我们还会进行定量的统计分析，举个例子，我们经过统计发现，一旦一个团队使用Slack发送的信息超过2000条，他们就会成为Slack的忠实用户。了解了这个之后，我们引入了新的用户体验机制，让用户使用Slack发送的信息尽快达到2000条的这个临界值。事实证明，这个方法确实非常奏效。
学会授权是Quip COO Molly Grahan的经验。创业公司在发展早期，每个员工都很兴奋，大家都有忙不完的工作。但随着公司的发展和员工规模的慢慢扩大，就会发生一件非常有意思的事情：大家会变得越来越紧张兮兮的。一个新员工加入之后，你心里难免会嘀咕：这个新人会不会抢了我的工作？如果他们工作做不好怎么办？我又该怎么办？ 新员工加入公司后，难免会接手之前你做的部分工作，这时你的内心感受就像是一个小孩必须要将自己的乐高玩具和其他人分享一样，很不是滋味。随着公司规模的日益扩大，一定要学会授权和放权，这是成就一家伟大公司的必经之路。
“在其它条件一样的情况下，跑得最快的公司总会赢。速度是一家公司的创始人所应具备的关键特质，在任何行业都是这样。我也相信，和锻炼与健康饮食一样，速度也可以成为一种习惯。”这是Upstart的CEO David Girouard坚信的一个道理。建议：何时做的决定比做的决定是什么要重要得多。在开始每项决策流程之前，都要考虑这个决策值得花多少时间和精力去做。在我看来，有些决策值得花很多天去进行辩论和分析，但大部分决策最多只需要花10分钟就应该可以确定。不管你做什么事情，都要问自己这样一个问题：“这项工作为何不能更快地完成？”如果你能经常问自己这样的问题，并让它慢慢发展成为一种习惯的话，这对于整个公司的执行速度和效率都将产非常深刻的影响。
“如果一个计划可以立即强力执行，就算这个计划不完美，这也要好过一个下星期才能出炉的完美计划。”
First Round的管理合伙人Josh Kopelman发现在A轮融资中有这么一个现象：2015年获得种子轮融资的创业公司翻了两番，这让他们习惯性认为A轮融资也不会很难，于是为A轮融资金额设定了更好的期望值。然而他们不知道的是，正是天使轮的充裕资金使得未来A轮融资更艰难。为什么这么说呢？因为A 轮融资总数没变化，所以如果种子轮融资成功的公司数增加到四倍，这也意味和你在A轮融资种抢钱的竞争对手的数量也同样会增加四倍，融资难度可想而知。如果问我怎么看，我认为应对这一趋势的关键是：创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。我最近和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。六个月后，他们开始融 A 轮，终于对融资这件事的恐怖有所觉醒。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个 CEO 话说：“种子融资超级快，然后进入 A 轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学，难度可想而知。”
在联合创立两家创业公司并将他们分别出售给甲骨文和Dropbox后，Jessica McKellar俨然已经成为科技界的一颗冉冉升起的耀眼科技明星。在她为外界称道的诸多事迹中，人们对她高效的技术管理最为钦佩，作为一个多年中沉浸在编码中的她而言，要做到这一点其实并不容易。她在技术管理的过程中懂得了这样一个道理：
如果你已经由自己写代码转做技术经理，那么你就不要在想着自己去写代码了，虽然这会让你觉得自己没做什么实事。务必牢记这一点：如果你能帮助团队中的每个人去快速提升自己并发挥各自最大的价值，你通过这种方式完成的工作量将会呈指数级增加。你需要为团队成员制定具有高影响力和冲击力的项目去做，同时要确保符合他们各自的兴趣、期望创造的价值和希望的成长路线。如果能做到这样，团队中的每个人在工作中都会充满动力和激情。此外，还要让经验丰富的员工与经验比较欠缺的员工在工作中进行合理搭配，以老带新，定时请经验丰富的员工做经验分享，帮助年轻同志成长。
在现有招聘规则的影响下，创业公司特别是科技创业公司想要招到合适优秀的人才其实是非常困难。有些应聘者从简历上看非常完美，但实际中他并不适合待在创业公司。Koru的创始人兼 CEOKristen Hamilton认为，想应聘科技创业公司的人应该具备这7项素质：韧性、个人影响力、团队合作精神、主人翁意识、好奇心、追求精准、行为举止优雅。Hamilton还总结了一套如果通过在面试中巧妙提问来辨别面试者是否具备这些素质的方法。这七项素质适用于所有的招聘，但是每个公司都是独一无二的，每个工作岗位需要的人才也不相同。每个创业公司需要依据自己公司的类型和实际情况，结合这七种素质创造出最适合自己的招聘系统和策略。具体详见：《招聘经：如何在招聘中巧妙识别面试者的潜质》。
增长不单是指用户获取，用户获取实际上只是实现可持续增长的第一步。Facebook的增长黑客Meenal Balar将增长概括为下面这四个关键步骤：
上面的每一步都是多维的。以用户获取为例，产品曝光度、app占用容量和价格因素都会影响用户获取。用户获取很大程度上与理解目标人群发现和向别人分享某款产品的行为习惯有关，你需要将产品用户获取策略与人们的习惯相符。同样的道理，“激活”意味着要快速对产品的用户体验中的不合理之处作出反应，将用户的不适感降到最低。对于开发者来说，弄明白了用户与产品互动的方式以及他们为何喜欢它，激活用户就顺理成章了。她建议产品团队可以在交互设计中提升最受欢迎的功能的优先级。
研发人员如何顺利转做技术经理？David Lofteness对此有丰富的经验。他带领过很多研发人员成功转型做技术经理，他在工作实践中总结出一套系统的理论：为新上任的技术经理准备的为期 90 天的过度计划。90天计划分为三个阶段：
Lofteness的90天计划不仅适用于研发部门，公司其他部门员工都可以按照这样的方法找到自己最为理想的职业发展道路，最后所获得的成果将会远超大部分人的预期。Loftenes表示，技术经理是一个全新的工作，别认为自己懂一点管理知识、做一点管理工作就能称自己为一位经理了。当你成为经理之后，每一个人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取决于你。你对工作结果负有直接的领导责任，不过你不能直接做那些工作。
自从2013年开始，AltSchool的CEO Max Ventilla就一直致力于重新定义教育。为了实现这一目标，他吸取了自己在Google多年工作的经验，并学习和借鉴了Google在行业内备受推崇的绩效评估系统。他在Google的工作经历让他坚信：所有公司，不管在哪个发展阶段，都可以从正规的绩效评估中收获良多。于是Ventilla对Google的绩效评估系统进行了一定程度的调整，让它更适合创业公司。他认为，每年评估一次并不适合创业公司的实际，因为创业公司一切变化都太快，因此做年度评估基本没用。创业公司为了更好地进行产品迭代，需要及时获取各方反馈，所以他将一年一度的评估改为每个季度一次评估。这么做也许在别人看来太过复杂，万事开头难，他们考虑的不是眼前利益，而是长远目标。他亲自验证，在每一季度的评估中对绩效评估系统进行迭代更新，目前已经主导了10多次的绩效评估，通过从评估中收集大量数据，不断缩短每一次评估所需时间，确保绩效评估能跟上公司的发展。
11. 用“原则”代替“政策”“创业公司要想将官僚主义作风扼杀在萌芽状态，最好的方法之一就是让大家依据‘原则’办事，而不是依据‘政策’。这是Airbnb的工程副总Mike Curtis的经验。随着创业公司规模的不断扩大，日益滋生的官僚主义作风会严重阻碍公司的发展，因此Curtis的这条建议对创业公司很有借鉴意义。下面举一个Airbnb的例子：
我曾饱受开销审批流程繁琐的困扰。Airbnb过去的开支政策也非常的僵化、不灵活：不论金额多少，所有开支都必须要得到提前审批。所以他对原来呆板的开支审批政策进行了调整，定了这样一个原则：以500美元为界限，低于500美元的开支无需提前审批，超过的需要提前审批。调整后的结果？开支金额并没有随之增加，不过却节省了很多时间和精力。原则确定后，大家都遵循原则办事，做那些对公司是有利的事情。为了营造人人为公司考虑的文化，既需要正向的强化引导，也需要公司内群体的压力。
Adam Pisoni曾是Yammer的联合创始人兼CTO（现在是Always Be Learning的CEO），他深知打造一个能够快速响应的公司的重要性。如何抛弃呆板的计划，去及时响应客户提出的真实需求？这就需要一个看似违反直觉的信念：“未来一旦变得不可预测，效率就会变成你的敌人。为了更好地理解这句话，可以参照下图：为了打造一个能快速响应的公司，你需要将上图中带颜色的三个钉向右移动，不过要记住，它们是相互影响的。在图的左边，这是一个保密性极严和确保严格计划和绝对控制的公司，想象一下你在这种情况下是如何处理应对一个问题的。再看图的右边，这是一家公司透明度很高、授权程度很大、实验空间很足的公司，想象一下在这样的公司应对同一个问题会有怎样的不同。相信你已经看出快速响应能力的重要性了。
Chris Holmberg是一位拥有20年指教经验的高管培训师，他培训过的学员既有创业公司的创始人，也有跨国公司的高管。用他的话来说，他是在构建一种能够解决任何问题的全新思考模式。他的核心理念是：每天花15分钟进行反思训练，在一个绝对安静的地方进行真正的反思。如何反思？他建议以“它”、“我们”和“我”这三个视角来审视这个世界，然而问自己这些问题：
“它”视角：每天开始后，你是否一个一个完成工作清单上的所有工作？你是否做了重要但不紧急的工作？
“我们”视角：你是否为那些你每天与之打交道的人们增加了新的价值？和你交流后，他们是否得到了所需的帮助、是否更有动力、更富智慧和感恩之心？你是否确保每次都能清晰沟通，为他人带来了价值，同时也实现了自己的目标？
“我”视角：你是如何管理自己的精力和心情的？自我保护方法包括健身、健康饮食、充足的睡眠，这些和工作一样重要。如果不照顾好自己，谈何帮助他人。
每周快结束时，Hoalberg都会让自己的学员花一个小时时间重复上面的训练。不过这是对过去的一周的总结，以及对未来一周能出现的挑战和机会的展望。
Gibson Biddle是一位产品管理专家，他亲手打造的品牌公司包括Chegg、Sega和Mattel，而Netflix是他最成功的品牌作品。在早期，打造这家公司的品牌不仅是要找办法推销Netflix的“品牌承诺”，更要找到能够将全新的商业模式表述清楚的语言，并将这种表述语言据为己有。让人一听到这样的语言表述就能联想到Netflix这个品牌。
例如，流媒体（Streaming）这个词是人们之前从来没听说过的，Biddle通过不断的测试调整，让用户一听到流媒体就联想到Netflix品牌。在Netflix，我们不断测试非会员注册页面，让品牌深入人心，提高了付费用户转化率。测试中需要调整的东西非常多，包括了你用的语言、你的幻灯片以及一系列的 A/B 测试，直到让用户熟悉我们的品牌。
Jeff Lawson是Twillo的联合创始人兼CEO，他在构建公司文化和价值观方面有着丰富的经验。为了改变以往公司价值观模糊不清的现象英的30条创业心得（上），他总结出重新构建公司价值观所要经历的三个阶段：陈述、实践和改变。Twilio有9条价值观，每一条的表达都非常精确。这9条价值观中的每一条都以动词开头，每一条都在5个字以内，它们中的每一条都是戒律。Lawson发现，这种精简、可执行的语言描述的效果非常好，操作性也更强。举个例子，“正直”这个品质是比较模糊的，为此，他将“正直”换成了“禁止耍小聪明”，这样一来，所有人的内心都有了警戒，效果也会更好。
转型这件事初创企业一直在做，但是一家有113年历史、19万员工的老牌车企会像这种公司一样改变方向，一想到这个就令人眩晕。