沈南鹏：专注最重要的事是成事的秘诀
作为“创业者背后的创业者”，红杉中国从2005年创立至今，已经投资了500余家企业，包括京东商城，阿里巴巴，蚂蚁金服，京东金融，今日头条，摩拜单车，饿了么，滴滴出行，爱奇艺，蔚来汽车，新浪，360，唯品会，拼多多，快手等众多互联网巨头和独角兽。
经历过数次经济周期的洗礼，研究过上千万家前沿的商业案例，他认为的优秀创业者和企业有哪些特质？什么样的人、什么样的团队能够创业成功？伟大的企业，有哪些穿越经济周期的秘密？对商业世界的游戏规则，他又有着怎样的理解？
他们往往具备着很多共通性，我将这些特质总结为四点：1.极度聚焦产品；2.坚持长期主义；3.尊重商业规则至上；4.有国际视野。
首先，他们都极其专注、市场化驱动，从聚焦某一个产品，到发展到相当规模后延展边界。但首先会把一个产品做到极致。
他们将尊重商业规则放至首位，同时，从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。
但只有极少公司能打破游戏规则，大部分公司是在游戏规则下面成功的，他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。
尽管有些公司今天还没有走出国门，生意还是在国内的市场范围内，但国际视野会在很多商业决策里，提供一个重要的视角，并帮助做出最后的判断。
如开头所述，成功的、伟大的公司背后，一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候，给出判断容易。
但如何能够在早期，比如说在种子期和A轮，就判断出他是下一位王兴或者张一鸣，这永远是一门艺术，很难拿数字去量化。
十几年以前，我们开始研究中国的电商，那时候就意识到这会是一个超大行业，但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。
比如，七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业沈南鹏：专注最重，是每天一亿单还是五千万单？还真说不出来。
有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒，很快就把一些后来者挡在外面，从而成功获取更大的市场份额。
但有些则容易同质化，比如传统的制造业，一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低，你能起量我也能起量，最后就变成价格的竞争。
基于这些投资逻辑，以及对创业者、企业的长期观察跟踪。过去，红杉中国确实抓住了一些最重要的领域，但我们也经常犯一些错误。
这里面有两个维度：第一，抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态；第二，投资总会犯错，总会丢失一些早期机会，那也不要紧，重要的是抱着开放和追踪的心态。
如果A轮丢失了，那就从B轮、C轮开始；如果B轮、C轮丢失了，IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。
因为他要做的事情具有巨大的风险。因为没有人，包括在美国都没人做过。他想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起，根据每个人的不同喜好推给你。
所有的大公司都要做这个产品。新浪要做，搜狐要做，小米要做，腾讯要做，所以我们合伙人讨论以后，感觉这个市场竞争太激烈了，你一家小公司，没有机会。
比较幸运的是，在以后的几个月里，我们一直跟踪这家公司，九个月以后我主动给一鸣打电话：“我们能不能再聊聊。”
另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业，觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题；一年以后你发现企业有很多变化，那可能是创业者不断学习、成长的结果。
我相信这些企业家都有非常强的学习能力，但是有的时候学习成本太高了，能不能引进人才尽快补短板？
稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家，企业也已经经营了近30年，主要专注医用敷料领域。
但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里，推出“全棉时代”产品，主要通过互联网营销，在行业当中打开一块新的天地。
拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢？我感觉就像是一个交响乐团，需要各个乐器演奏者的完美配合。
所以，在红杉我们一直努力践行非常重要的企业文化，叫做合伙人文化，把人才聚拢起来，共同协作完成一份事业。
在合伙人文化中，我虽然是基金的管理者，但在最重要的投资决策上，我们没有boss，也不应该有boss。
在每一个项目上，不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理，都可以提出自己的观点，也同时应该接受其他同事建设性的挑战。一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。
第二，信任。在进行每一项投资的时候，往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解，而且视角独特，这时就特别需要其他团队成员给予信任。
合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来，而且要在点点滴滴的地方着手，让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。
信最后的落款，从我们2005年成立到现在为止，尽管我是管理合伙人，但从没有签过我的名字，最后一定是两个单词——Team Sequoia（红杉团队）。
这看起来是小事儿，但是在这种小地方反映了红杉的文化，每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。
这里面没有太多花哨的策略或者理念，最后落实到日常工作中也非常简单，就是day in and day out的努力。
我们始终认为，只有做到最好，才有机会跟最好的创业者同伴而行，不然就没有机会。我们参与了美团、拼多多、字节跳动这样的公司，并在它们的发展过程中发挥了作用。
但到了下半年形势急转直下，互联网泡沫破裂，市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司，再相信互联网公司未来还有盈利的希望。
那一年我们在北京郊区开CEO峰会，天气异常寒冷，而且整个会议的气氛也比较消极：消费行业不怎么样，互联网行业有挑战，医疗行业也不行……大家的悲观情绪还相互影响着。我们当时会议的氛围就如同等待被判死刑。
首先，要相信自己。虽然大环境剧烈变化，但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多，并没有因环境影响减缓投资节奏。
那时候的红杉只想一件事，那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上，继续做该做的事，在这个时候，坚持尤为重要。
这句线年代就在红杉内部提出来的。那个时候投资了苹果、甲骨文，还有后来的谷歌等等，可以说许多“后来”的投资带来了更多的传奇。
所以“最好的投资是下一个投资”不是一句空洞的口号，它的背后说明科技创新和企业家的潜力、创造力是有无限可能的。
我们不会觉得以往的成绩会给我们带来明显优势。在市场上去赢得企业家的心，跟企业家建立合作，红杉跟任何基金都是在同样的位置上。
投资行业的最大特征是千变万化。今天的行业情况跟15年以前我们看到的行业相比，简直天翻地覆。这个行业的竞争非常激烈，甚至不断加剧，如果居功自傲，很快会被市场淘汰掉。
归零心态在本质上也是延迟满足的一种表现。取得任何成绩之后，庆祝一下，但是很快就要主动迎接下一个挑战。
我们有一个非常重要的工作，就是不断做复盘、反思失败要的事是成事的秘诀。总结教训的工作要比找成功经验更重要，它能帮助我们未来努力避免类似的错误，这种勇于面对失败的心态会让我们走得更远。
往往年轻人的声音会值得关注，他们认为在某个领域的投资应该这样、那样修正，甚至是以前大家没有听过的方式方法。
资深的合伙人应该学会聆听，而且要勇于做一些尝试，不断克服思维惯性，不断拥抱变化，不断跳出舒适区。
15年过去了，红杉中国推动了美团、拼多多、今日头条、京东等等一批优秀的企业取得成功，这让我们坚信在未来的20年、30年里，应该有一批今天在努力拼搏的年轻人站在舞台中央领导它走向下一个成功，去帮助更多创业者缔造一批改变世界的企业。
此外，我认为大家可以选择进入一个令人振奋的行业——这个行业不仅仅在短期，更在中长期有很好的发展前景。
对于年轻的创业者而言，我知道他们很多都是刚刚成立公司。在目前的情况下很不容易。我建议他们在这个非常时期把重点放在公司的生存上。
尤其在当下的市场环境中，你必须有韧性，必须坚强，因为很多优秀的公司其实都经历过类似的非常时期。
互联网行业需要极强的对产品的感悟和对用户体验的把握；医疗行业可能需要领先的研发能力；媒体行业更需要创意能力和营销能力。
每个早期企业都需要独门的杀手锏才能脱颖而出。即便队员能力都不错，但没有巨大亮点，作为初创期企业反而可能没有机会。“一把手”要有独门武功，这独门武功因行业而异。
有些“创业者”仅仅为了盼着上市、赚钱而创业，但是我们更欣赏的创业动机是希望创造一种产品和服务满足某种需求，解决某个问题，其动力源自好奇心和使命感。
只有企业家精神才能保证方向正确和正能量；只有企业家精神才能让企业家能力得到正确发挥，否则才能就可能被滥用。
现在正是在许多行业内加倍投资中国的好时候。而且我认为中国显然具备许多具有吸引力的投资主题，其中最重要的是围绕科技和创新。
你也知道，包括互联网、人工智能、物联网在内的数字技术正在改造着中国服务业和制造业的方方面面，越来越多的传统企业意识到，需要通过信息化的手段来更好地服务客户。
人工智能已经存在二、三十年了，但过去有两个问题，一个是技术上它的突破，应该说是最近几年有了一个比较重大的进展，另外一个是因为移动互联网的发展，所以让数据已经到了足够的规模。
所以，人工智能要有智能的手段，必须要有数据，必须要有素材，今天我们能够技术运用在数据上，能够开发出以前无法想象的产品和服务，这两个点都得结合好，既要有大量的数据，同时又要有技术。