“宁取细水长流不要惊涛裂岸！”景顺长城基金康乐：好的回报是根本越早做能力建设越主

　　业，从零起步，筚路蓝缕、砥砺奋进，历经25年的规范发展，取得了令人瞩目的成就。25年来，中国基金人把最宝贵的年华献给了中国市场这一开创性的事业，并经受住了市场风浪的洗礼，成长为资本市场的中坚力量。值此承上启下、继往开来的历史性时刻，《时报》特推出“公募基金25周年25人”系列人物专访，以重温历史、开启新知，共迎中国基金业高质量发展新时代。

　　“必须持续投入投资能力建设，从长期来看，好的投资回报才是根本，不能提供好的回报就对不起客户的信任，也谈不上发展。”

　　“我们在内部总说自己是颈部公司，一层意思是我们目前的市场地位在颈部，另一层意思是公司发展遇到了瓶颈，如果不能突破，很难进步。”

　　“资管是看存量的行业，经营的是长期的信任关系。我们替客户管理资产，只要能让客户资产长期保值增值，客户愿意委托我们管理，公司就可以生存发展。”

　　“资管行业主要靠人，团队的稳定性和分工明确非常重要，要把合适的人放到合适的位置，并给他们充分的权限。”

　　“做好投资者适当性管理很重要。最好是先讲风险，再说收益，要让客户知道基金的风险、波动有多大，自己是否适合做这个投资。”

　　“公募行业的竞争非常激烈，如逆水行舟，不进则退。你可能很努力，但不知道别人是不是更努力，所以大家精神压力都比较大。”

　　2018年7月的一个深夜，景顺长城基金办公室灯火通明，他们在做某互联网底层账户对接的最后准备。主要负责的高管和相关团队都跟着一起熬夜做测试。在香港跟股东开会的总经理康乐，也是一夜没睡，远程盯着进度，一直等到测试成功，才松了口气。

　　当时，公司IT（信息技术）部门的人较少，力量相对薄弱，也没有对接互联网产品的经验，让上任不久的康乐深感压力。这也让他深刻认识到，IT对业务的支持非常重要。他决定加大IT投入，确定金融科技发展战略，提升公司系统化、智能化水平。到现在，IT团队人员相比以前增加了3倍，公司各项业务的科技支持能力得到成倍增长，并在部分领域进行了前沿科技探索。

　　一直以来，长城被誉为合资公司很好的一个发展样本，公司长期聚焦主动管理业务，在股票投资领域形成了良好的口碑，成立20年，整体业绩长期居行业第一梯队。

　　康乐在接任总经理后，没有沿着已经比较清晰的特色化道路向前走，而是定下了向平台型公司发展的战略，目标是做“股票投资领先的多资产管理专家”，希望在保留股票投资优势的基础上，拓展全面的投资能力。他提出了“长板加宽，短板加长”的口号，长板指的是股票投资，短板则包括被动、资产配置与养老、金融科技等。五年多来，这一战略已初见成效，公司不仅保持了股票投资核心优势，“固收+”、量化、ETF（交易型开放式指数基金）等业务也有较出色的表现，公司管理规模从1100多亿元增长到超6000亿元。

　　长城基金为什么能够成为合资基金公司中的优等生？康乐为什么会选择走平台型公募的道路？今年是景顺长城成立20周年，未来他对公司有什么规划？日前，券商中国记者独家专访了康乐，他表示，自己有很强的危机感和紧迫感，公募基金竞争激烈，不进则退，需要更加努力才能进步。

　　券商中国记者：2002年，你硕士毕业后曾在中国人寿资产工作，担任过研究员、组合管理、投资经理等工作，这一时期有什么收获？

　　康乐：保险资管是偏自上而下做资产配置，在人寿资产的5年工作让我比较深刻地认识到：第一，做资产管理首先要搞清楚资金的属性，一笔钱过来，要清楚它的期限、风险承受能力与收益目标，资产与负债一定要匹配；第二，资产管理是一个组合的概念，我们是通过组合配置，在客户的风险承受范围内，满足他的收益目标，不能让客户承担他不能承担的风险；第三，风险跟收益是成正比的，收益越高，风险越大。

　　康乐：当时，外资进入国内资本市场不久，国际资管机构相对比较先进，如果有机会到全球性的资管平台工作，可以开阔眼界，提升能力并积累经验。景顺集团一直对中国非常看好，下定决心要大力投入和发展，并且非常强调本土化，在2003年成立第一家中美合资的基金公司，就是景顺长城。景顺集团全球CEO马丁·弗拉纳根2005年上任，除了疫情期间，以往几乎每年都来中国，非常看重中国市场。疫情刚结束，他就参加了今年3月在北京举办的“中国高层发展论坛”，他也是证监会国际顾问委员会成员。

　　康乐：我到香港景顺投资管理公司后，很快遭遇了2008年次贷风暴。我在人寿资产时接触过一些外资投行，包括雷曼、贝尔斯登都比较熟，没想到它们都在这次危机中消失了，相关人员也都纷纷离开。当年9月，由于次贷风暴引发信用危机，大家恐慌挤兑，美国货币基金出现流动性风险，发明货币基金的RESERVE公司旗下货币基金出现亏损，跌至0.97元。之后美联储宣布救市，提振了市场信心，这次危机总算平稳度过。

　　次贷风暴让我对资管行业有了更深刻的理解，黑天鹅事件每隔一段时间总会发生，做好风控是底线。如果放松风控，敞口太大，遇到极端情况，出现流动性危机，就是生死存亡的大事。做资产管理往往是死在流动性枯竭，活则要靠信心。

　　券商中国记者：2011年你来到景顺长城，分管机构业务多年，公募基金的机构业务形态经历过什么变迁和发展？

　　康乐：公募基金的机构业务经历了从标准化到定制化的发展过程，一是早期机构客户特色化需求较少，主要买公募基金，现在机构范围扩大，机构类型增加，机构的定制化、个性化需求越来越多；二是机构的成熟度和配置能力不断提高，越来越把基金当成工具型产品来使用。这促使机构业务变得更加复杂和多元化。

　　康乐：在早期，我认为基金是一类产品，后来越来越觉得应该是一种解决方案。公司发展也是，过去投资能力比较单一，后来往多元化方向以及为客户提供解决方案转变。我们不只是给客户提供一只产品，而是要根据资金的特性，提供相应的解决方案。

　　康乐：景顺长城自创始之初就明确聚焦主动管理业务，在主动管理特别是股票投资方面打下了很好的基础。另外，公司一直坚持 “有所为、有所不为”，没有做过分级、保本和通道业务，子公司开展业务也非常谨慎。所以，公司业务很健康，基础很好。加上我们有半年多的过渡期，前任总经理给了我很多帮助，所以总体还好。

　　我上任后，第一是重新梳理公司的发展方向，第一次开会就确定了公司愿景和中短期目标；然后是重新总结和提炼公司的品牌和企业文化。通过这两项工作统一思想，在大家达成一致后，下一步的工作是做投资能力的建设。

　　康乐：当时公司定下的战略目标是：做股票投资领先的多资产管理专家。我们在主动股票管理方面做得不错，口碑也很好，历史上拿过几次股票基金年度和长期冠军，但我们的长板只有股票，量化刚刚有一些基础。但短板在于固收产品线不完善，被动刚起步、资产配置还是空白。

　　我们当时提出了一个口号：长板加宽，短板加长。主动股票虽然是我们的长板，但还需要加强，我们当时股票投研团队还比较精简，风格也不够多样化。同时要大力补短板，我们已有的量化、传统固收业务需要持续投入和提升，还要建立新的投资能力，设立混合资产部、ETF与创新投资部、资产配置与养老投资部等。

　　要持续投入投资能力建设，从长期来看，好的投资回报才是根本，不能提供好的回报就对不起客户的信任，也谈不上发展。

　　康乐：首先，从长远看，资产管理是一个看存量的行业，规模效应很强。海外基金公司发展到一定程度，投资能力都是很齐全的，而且小公司很可能被大公司收购。其次，从需求的角度，资金的属性越来越多元，需要不同风险收益特征的产品去匹配，所以我们各方面能力都得具备。如果投资能力上有短板，资金没法在体系内循环，可能就从短板的地方流走了。第三，如果资产过于单一，很难应对市场波动，从公司经营的角度，也需要业务分散化以提高抗风险能力。

　　康乐：我们在内部总说自己是颈部公司，一层意思是我们目前的市场地位在颈部，另一层意思是公司发展遇到了瓶颈，如果不能突破，很难进步。

　　我们的确比较有危机感和紧迫感，公募基金竞争非常激烈，如果不努力，随时有掉队的可能。而如果退步，可能就没有机会再追赶上。现在拥有公募牌照的公司近200家，有一万多只基金产品，只有往平台型公司方向发展，才能更强大，而且平台建设是越早做越好，越到后面越困难。因此，我们要具备各种投资能力，而且其中要有几项很强，其它也不能差，中后台运营能力也要跟上，包括IT的科技能力也要提升，才能在行业站得住。

　　康乐：我们在补短板上有一定进展，但应该还要再快一点。资产管理是人的行业，过去几年我们一直在做人才建设，大部分靠内部培养，也有部分会从外部引进。外部引进的难度比较大，要找到合适的人很难，而且引进的周期也比较长。从找到合适的人，过来从磨合到适应，到发产品，理顺流程，做出业绩，至少需要两年时间。我们的“固收+”团队基本建成，已经能够给客户提供比较稳健的业绩回报，而资产配置与养老团队还在产品布局和做出业绩的过程中。

　　康乐：一是资配与养老，二是被动。资产配置与养老团队会布局包括FOF、固收+、偏债混合等带有资产配置属性、相对来说波动也较低的产品。不能承受太大波动，同时又希望获取一定收益来对抗通胀的稳健型投资者，对这类产品的需求还是非常明显的。

　　康乐：从长远看，被动是非常重要的资产类别。目前公募被动产品的格局已基本形成，未来将是赢家通吃，要找到自己的路径走出来，非常困难。但我们还是会努力尝试寻找自己的发展空间。比如一些指数的升级，我们可以对一些指数做改造使其更聚焦更纯粹，在这方面形成特色。也比如在一些赛道上还没有全球化的产品，向全球拓展也是值得尝试的方向。

　　康乐：公司要打造成平台型公募，在主动股票方面需要做到风格全覆盖、行业全覆盖。近年来，全球政治、经济都处在动荡期，对资本市场的影响很难估量。A股市场实施全面注册制后，股票也越来越多，投资越来越困难，我们想要维持原来的一点点基础和优势并不容易。公司投资高管的精力几乎都放在主动股票上，我自己也很关注。

　　康乐：首先是团队建设“宁取细水长流不要惊涛裂岸！”景顺长城基，我们用自主培养与外部引进两条腿走路。一方面注重内部培养，加大校招的力度，加强对研究员的培养，从内部培养基金经理。另一方面，从外部引进一些我们欠缺的、短时间内培养不出来的某些风格的基金经理。经过努力，公司现在主动股票投研人数已增加到50多人。

　　不过，我们科技领域投研力量还要进一步加强。科技兴国是国家的政策导向，我们经过研究，也发现科技领域确实成长性很高，有很大的投资机会。但科技更新速度很快，细分子行业也很多，对人力需求比较大；另外还要求打通产业链上下游做研究，如果没有积累，根本无法跟上科技发展的节奏。我们正在努力加强科技领域的研究力量，希望能配备足够多的研究员，以及相应的基金经理，在趋势来临前做好准备。

　　康乐：景顺长城基金的投资理念是“宁取细水长流，不要惊涛裂岸”，本质是基本面出发的长期投资。在这一大前提下，我们是基金经理负责制，基金经理独立决策，全权负责投资结果。

　　我们追求风格多元化，就要淡化层级，营造平等氛围。我们内部讨论时常说的一句话是：群龙无首，天下大吉。当然，群龙无首针对的是风格，不是指管理。我们不希望有过于权威的风格影响其他团队成员在风格上的独立性。

　　在管理上，管钱跟管人要分开。分管投资业务的高管不管钱，也就是不做基金经理，主要是给投研团队做服务。基金经理则少承担管理工作。管钱跟管人需要的能力也不一样，不想分散基金经理的精力。

　　康乐：我们现在有20多个基金经理，30多个研究员，是多点对多点。研究员跟基金经理应该怎么配合，怎么分组、怎么考核才更科学？如何在比较平等的条件下提高平台的效率？这是我们现在思考最多的问题。我们一直在努力打造科学的投研体系和流程，也会根据实际情况做动态优化，实现研究员与基金经理有效交流，让基金经理得到足够的研究支持。最终目的都是要保证投资研究决策的质量，提高团队协作的效率。

　　康乐：国内在这方面与海外有较大差别，海外是靠基准和跟踪误差来控制基金的投资。A股还是新兴市场，市场有效性还在提升，获取超额收益的概率更高，目前基准与跟踪误差是软性的。用打鱼做比方，在国外做投资基本是沿着一条航道在打鱼，偏离度不会太大，而国内基金没有硬约束，面对一片大海，有基金经理死守，有基金经理是哪里有鱼就去哪里打，有人撒网，有人拿鱼枪，基金经理的发挥空间是比较大的。我们鼓励基金经理风格多元化，但不鼓励基金经理很极致地投资于一两个赛道，同时要求基金经理的风格保持稳定，不能来回漂移。

　　景顺长城基金从成立起，就建立了回顾机制，每个季度，分管投资的高管和风控团队会结合基金的持仓和交易数据，分析基金经理组合、交易的特征，做归因分析，以此给基金经理画像。针对本季度的操作，对每个基金经理都有类似答辩的交流。通过这种机制，如果基金经理没有风格，会帮他把风格找出来，如果基金经理有风格，要求保持稳定，如果基金经理想改变风格，要讲清楚为什么要变，具体想怎么变。

　　康乐：我们一直是考核长期，三年五年占60%，一年占40%。如果基金经理业绩不好，公司会给他三年时间去调整，帮助他分析问题出在什么地方。考核期过短，部分基金经理的投资行为会因此受到影响，导致操作变形，这对基民不负责任。我们尽量避免基金经理在投资行为上短期化，鼓励保持与持有人利益和市场长期方向一致。

　　康乐：一是外方股东景顺集团在全世界各地都非常强调本土化，本土化程度做得很深；二是中外方股东的经营理念比较一致，都强调要从长期出发；三是治理结构很稳定，双方股东的分工，在公司发起协议里就写得很明确，而且一直没变过；四是公司管理团队也很稳定。

　　公募基金是以人才为核心的行业，团队的稳定非常重要，景顺集团有明确的继任计划，提前做好CEO的培养，有过渡期来实现对公司的平稳传承。而且每一任CEO任期都非常长，现任CEO马丁·弗拉纳根在景顺集团已经在任18年；亚太区总裁罗德城在景顺工作了30年，他们在接任时都很年轻，在CEO的位置上可以干很多年，有利于长期经营理念的贯彻。

　　康乐：景顺集团是非常纯粹的资管公司。在1935年成立后，一直只以资管为主业，在长期的实践中形成了以客为尊的文化。资管是看存量的行业，经营的是长期的信任关系。我们替客户管理资产，只要能让客户资产长期保值增值，客户愿意委托我们管理，公司就可以生存发展。在投资上，“宁取细水长流，不要惊涛裂岸”的理念也是来自于外方，要扛住短期业绩的压力，追求持续稳定的回报。我们与股东的文化一脉相承，可以说是把股东的文化吸收过来，本土化后就变成了公司的文化。

　　康乐：董事会不考核我们的规模排名，更看重的是投资业绩、营收质量、合规性这些综合指标。而且考核的期限很长，短期内达不到目标，利润不好也不会挨板子。这决定我们的经营目标是长期的，也保证我们能够长期做正确的事。

　　在具体工作中，股东给予了我们宽松的环境，对我们支持比较多，干预比较少。我们与股东的沟通也比较顺畅，更多是理念上或业务进展上的交流，比较简单，主要在董事会层面，加上月度季度的交流。

　　康乐：景顺长城是业务导向，比较务实。资管行业主要靠人，团队的稳定性和分工明确非常重要，要把合适的人放到合适的位置，并给他们充分的权限。

　　在企业文化上，我们追求简单，淡化层级，专注业务。我们新来的同事，都觉得公司挺简单的，这是最好的状态。不过，随着公司越来越大，人越来越多，也越来越不容易维持简单的状态。

　　在业务上，我们希望顺势而为，要对趋势做出判断，认为有机会就要敢于投入。市场变化有很多不可控因素，我们自己要拼尽全力，但结果未必能达成，我们也要敢于承担责任。

　　康乐：我们对公募基金的未来发展充满信心，海外研究机构过去有个报告，认为未来五年全球资管增量的一半在中国。公募基金是市场化程度最高、管理最规范的资管子行业，而且主动投资能力优势明显，公募基金未来的增速可能高于整体资管行业。

　　康乐：首先要理性看待波动。权益类基金要获得好的超额收益，是需要承担一定波动的，风险和收益往往相伴相生。但如果波动过大，客户的确会因为拿不住而影响盈利体验。

　　所以，做好投资者适当性管理很重要。最好是先讲风险，再说收益，要让客户知道基金的风险、波动有多大，自己是否适合做这个投资。

　　康乐：当基金赚钱的时候，其实大部分基民也是赚钱的，只是赚得不多。这跟我们市场的特色、投资者成熟度、发展阶段、文化都有一定关系，公募基金是欧美舶来的，但我们在生态上跟海外有较大差别。海外长期资金占比较高，投顾的模式比较成熟，而我们的投顾才刚刚开始，长期资金较为缺乏，市场波动也较大。在这样的市场中，客户容易有一些不够理性的行为，比如追高、持有期过短等等。这需要全产业链的每个环节共同努力，来营造看重长期的行业生态。比如基金公司能提供长期持续的回报，销售机构能在销售环节做好适当性匹配，售后的投教和陪伴能真正落实到位等等。同时，也要大力发展投顾。

　　康乐：我们会在规模和业绩之间做一些平衡和选择。基金经理如果觉得规模超出了自己的管理能力，我们会选择做相应的控制。在某类风格比较极致或某位基金经理很火的时候，我们也会低调处理，不再过多做主动推广。

　　另外，在产品发行上最好能有些逆向布局。比如去年底今年初，成长股处于低谷，此时就应该发成长风格基金，我们也有发行这类风格的产品，发行很惨淡，但确实能赚到钱。

　　康乐：公募基金可以做四件事：一是提供比较稳定的长期回报。这是本源，这也是我们持续做投资能力建设的初衷。只有做好业绩，投资者才能获得更好的回报；二是在产品设计和发行上，权益产品可以考虑设置封闭期，或者推一些低波动的配置型产品，比如“固收+”产品；三是大力发展投顾，由专业的投顾帮客户做配置，可以避免追涨杀跌，实现投资目标；四是通过投教和陪伴的方式，潜移默化影响客户。这需要监管倡导，基金公司提供内容，还需要对接C端客户的渠道的配合，包括媒体宣传等，整个行业生态共同来配合，而且要持续去做，才可能春风化雨般逐渐提升客户的投资体验。

　　康乐：想要进入基金行业，需要具备以下几个特点：一要有自驱力，公募行业竞争激烈，要有自我驱动，不断进化；二，必须勤奋，这是基础；三，沟通能力要比较强，无论前台的投研、销售还是中后台，沟通能力都是一个比较核心的能力；四要有明确的目标，各个岗位的发展路径已经很明确，自己要想清楚到底想走哪条路；五，抗压能力要比较强；六，如果想做投资，要有较强的逻辑和理性思维，不能太情绪化和感性。

　　康乐：公募行业的竞争非常激烈，如逆水行舟，不进则退。你可能很努力，但不知道别人是不是更努力，所以大家精神压力都比较大。特别是基金经理金康乐：好的回报是根本越早做能力建设越主，业绩不好时，各方的压力铺天盖地就来了。我们很关注基金经理情绪上和心理上的平衡，净值给他们的压力已经足够大了，公司尽量少给他们压力。同时，想办法帮他们做心理建设和疏导情绪，尽可能让他们保持心态稳定，不至于动作变形。

　　一些业绩比较好的基金经理，内心比较强大，也比较有个性和韧劲。在投资领域，如果韧性不够强，受情绪影响，变成随波逐流，业绩就会趋向平庸。