对话王茁：营销过度是误解化妆品行业恰恰是营销不足
第一段是从1991年到2014年，王茁从实习生开始，一步步做到海家化总经理、佰草集公司董事长，这是上海家化的高增长时代。作为亲历者，他操盘过佰草集、六神、美加净、双妹、高夫、玉泽、启初等上海家化旗下多个名牌。
从2014年离开上海家化后，王茁更多的精力是用自己24年实战经验来帮助他人。他著书立作，做投资和咨询，也在复旦大学任教，他新的身份是BeautyStreams美妆智库全球合伙人、也是中国香化协会可持续发展（ESG）专委会主任。
如今的化妆品行业，影响品牌增长的变量更加复杂多元，短视频直播带货、种草经济盛行，国风国潮热度不减，行业在2022年经历前所未有的负增长。王茁认为，这里面依然存在品牌、商家增长的窗口期。
“对需求的精准把握是最重要的”，王茁说，中国的市场是巨大的，只要把一件事情做到极致，就有巨大的回报，花西子薇诺娜的成长都能验证这一点。
随着行业对科学的重视程度在不断提升，王茁认为下一个阶段是需要补足艺术性，这个行业玩的是科学+艺术，高级阶段的化妆品是一件半艺术品，功效不是唯一的驱动因素，这也是本土品牌冲高端比较难的重要原因。
对于最近几年掀起的中国企业出海收购浪潮，在王茁看来，化妆品行业走得并不顺利，一是缺少优质标的，二是即便有好的收购标的，收购后也比较难驾驭，但这是我们本土品牌必须要迈过的一道坎，只能经历国际市场历练，才能真正走出中国的“欧莱雅”。
A：第一个是技术进步。尤其是美妆产品的技术进步，去年行业内企业最大的特点是卷科学家，实际上是技术在行业里起着非常关键的作用。
前些年成分党的流行，一方面是企业在产品的成分上开始下功夫，另一方面是消费者知识和受教育程度在提高，它能够听得懂这些技术语言，有兴趣去做研究和分析，所以成分党其实是技术进步的一个缩影。
当然技术进步它有个另外一个含义，数字化和智能化已经开始影响到这个产业了。所以我说的技术进步大概是双重的意思，一个是Beauty tech，一个是Digital tech或者说Martech，这两种力量都在推动这个行业发生变化，行业的知识程度比以往要高多了。
以前渠道归渠道、媒体归媒体，是割裂的，但现在媒体变成渠道、渠道变成媒体的趋势，给这个产业带来了很多机会，让一些品牌迅速崛起。
比如早期的HFP，后来的完美日记、花西子等新锐品牌，他们都利用了品效可以合一的趋势，超越了我们传统上对营销的定义：营销就是打广告、扑火、搞促销。现在融在一个平台上、一个场景中、一个机会里，全部完成了，带来的是效率、体验等方面的变化。
实际上，品效合一是产业的下游发生了巨大的变化，原来就是品和效两条线推进，现在是并拢了，一起推进。
作为时尚产品，化妆品它多少带有时尚属性，这里面能够崛起国风和国潮，说明消费侧和供给侧的自信度，比以前是大幅提高了，这是一个发展中国家最后也是最难攻克的一个堡垒，西方品牌容易占据时尚产业的话语权，一般会把本土品牌挤在边缘地带或者洼地里，让你起不来。
当然这里面有一些个例，比如巴西的本土公司Natura，它不受这个规律影响，一直是本土市场份额第一的公司，但像中国、俄罗斯、印度这些金砖国家，国风国潮整体上都是被压制的。中国国风国潮的崛起，实际上折射了消费人群的变化，90后和00后作为消费主体正在推动潮流的变化。
Q：最近几年，花西子、薇诺娜等新锐品牌的迅速崛起，品牌的成长周期大幅缩短，核心上他们做对了什么？
A：需求的把握还是第一的。薇诺娜挖掘了敏感肌赛道，聚焦舒敏功效，花西子最早聚焦一个品类：散粉，包括东方风格，这些都是对消费者潜在需求的把握，是很准确的。
其次就是他们长期聚焦，像花西子没有用这个品牌去做护肤品，薇诺娜也没有去做彩妆，而是聚焦它的功效和目的。像郭振宇（薇诺娜创始人）一直讲走窄路路更宽。中国的市场是巨大的，你只要把一件事情做到极致，就有巨大的回报。不要贪心，战线不要拉得过长，要对一个点进行相对饱和的攻击，建立清晰的品牌印象，是非常重要的。
A：首先是创新营销里面会不会出现虚假或者不尊重消费者的内容，这有可能会带来反噬作用；第二个是产品力，现在新崛起的品牌，大部分不是自己掌控供应链，产品品质和创新程度可能都会没有那么有保障；第三是财务管理能力，比如前几年完美日记营销做得很好，但财务管理能力跟不上，以至于出现巨大的亏损，这是不可持续的。财务管理能力的缺失，往往是一个创业企业或者新锐品牌很容易掉进的一个陷阱。
A：在任何一个国家，甚至在历史上的任何一个发展阶段，没有出现过有钱就能把化妆品做起来的现象。化妆品行业历来信奉的是创造性，在产品层面你能不能创造出非常有差异化、好用的产品，在内容上你能不能有创造艺术的能力。
化妆品它更多是玩艺术+科学这条路，它是才华大于财富的一个行业。要想在赛道上常胜的话，需要品牌如何构建多样性的人才团队，并给与比较大的自由度和包容度，这是一个品牌具有长胜能力的基础保障。
你看在那些能够把化妆品品牌带到一个高度，或者取得一个又一个胜利的公司，反而是依托团队的想象力，这跟服装行业比较像。
当然现在也有一个趋势和潮流，走功效派路线，但我一直认为它是一个基础，当大家都过于强调的时候，说明你产业基础还比较薄弱，还是初级阶段，你不能吹嘘说你这代表高级阶段。
高级阶段的化妆品肯定是半艺术品，一定不是纯药品的路径，它需要有功能，但不是唯一的驱动因素，审美在这里面还是占比较大的一个比重。你不能说因为科技进步人类就变成不重视审美的动物了。
A：经营方式和沟通方式发生了很大的变化。以前是一种粗放式的运营操作，现在要相对的集约化，以前是远距离的、高冷和疏远的方式跟消费者沟通，现在是采取一种面对面的、亲近的、立体的、可感知的沟通方式，而且贯穿交易前、交易中、交易后，是不间断的。
它本质是品牌和消费者之间关系的一个变化，过去消费者对一个品牌往往是在使用中积累了情感，现在不一样，亲密度可能一开始就建立了，在双方关系存续的时间，它都能够保持一个更高的亲密度。
A：从目前来看，欧美化妆品品牌跟消费者相对比较疏远，因为他们大部分还没有迈入品效合一这一步。但国外做得比较好的那几家品牌，现在在中国的身段非常柔软，跟上的速度也会很快，不过对中国本土品牌来讲，依然有一个窗口期。
早期的淘宝，都是本土品牌率先拥抱，老外迟迟不动，但是一旦他们动了，对本土品牌就有一点碾压性的打击，而且平台对他们还是张开双臂和仰视的姿态来欢迎他们。那么抖音、快手、视频号，我想也不至于跟淘宝有多大不同，他们也非常愿意跟国外大品牌合作，毕竟可以互相成就。
所以，中国品牌这一轮的窗口期就会偏短，但本土品牌一旦建立起亲密度，外国品牌再想把你拉下来，就不那么容易。所以，中国品牌需要去抓一些这种转瞬即逝的领先优势，而且多数是在时间上的领先。
A：最大的还是思维上的冲击，没想到事情会变成这样，玩法可以变成这样，对学习和适应能力带来了很大的挑战。
学习和适应能力从来不是轻松的。中国的社交媒体电商如此发达，尤其是直播带货这一块特别领先，过往的教科书经验、西方的经验不适用了，没有现成的作业可抄了，这就会给很多人带来困惑。
Q：当下品牌都不论是在渠道还是促销上，都越来越重视线上，那么线下的价值是什么，如何平衡线上和线下的关系？
其实，我们更应该要围绕消费者的偏好来布局，不要人为地给消费者造成线上和线下的区隔，只要品牌有能力，当消费者想看你线下的时候，你能有线下给他看，当他想在线上买的时候，你能让他买，或者说消费者想线上买线下能提货、线下看货线上买，这些流畅的转换，得让消费者来做主。
A：本质上有很大的相似之处，都是一个导购在向顾客介绍商品。但也有很大的差异，比如影响面，线上与线下是不可同日而语的，如果从供给侧理解人货场，人就是以前线下的BA（导购），但到线上这个BA如果是李佳琦，就会有很大的差异，毕竟是优中选优。
在货的维度，直播间的送、折和低价，会让诱惑力比线下大增。相比线下门店，在场的方面直播间有天然的劣势，就是一块小的屏幕，但它通过设计的秒杀、包括助播的氛围烘托，营造出一种紧迫感、刺激感，像一个剧场，比线下更容易带来冲动购买。
这也是为什么，直播带货为什么被人追捧，一旦做对了，它的效果是线下一家门店甚至多家门店所搞的路演也好、大促也好，都是很难达到的量级。
Q：很多品牌在做直播带货时的第一的问题是就是不清楚要自己团队做，还是外包一个团队。如果真的想做好这件事，您认为应该如何选择？
A：在过去可以先外包再学着做，但在今天这个市场环境下，不管是否外包，自己都应该同时做。现在直播带货已经成为品牌的标配了，你再像以前一样带有试验性的外包出去，你会失去很多机会，也会受牵制。
Q：当下抖音、淘宝、快手、视频号等平台营销产品体系纷繁复杂，品牌商家应该怎样看待这些工具，合理分配预算？
A：如果没有巨量的财务资源，我认为不要贪多求全，不要广种薄收对话王茁：营销过度是误解，要用窄种保收的方式来做，通过分析平台优劣势、匹配度来做一家，等做起来后也好去跟其他平台谈条件，千万不要在弱小的时候去祈求平台对你的垂青。
Q：您之前提到过一个观点，对化妆品的品牌建设来说，科学、功效和产品力是必要的基础之一，是大厦的地基，那么营销在其中的角色是什么？
A：营销它扮演了很多角色，第一个是规划，如果大厦的地基是科学，那么选址就是营销的工作，明确给消费者解决什么需求；第二个是招商的作用，它得让人来参观这栋楼， Marketing是一个起点，也是后边的关键环节。
现在大家都在说化妆品行业营销过度、科技不足，我认为这是对营销的一个误解，大家以为的营销过度实际是推销过度、促销过度，而不是营销过度，目前的很多问题是营销不足，即不从消费者角度考虑问题造成的。
为什么说营销不足？品牌充分地根据消费者需求来设计、开发、推广产品，这才叫营销，现实情况是大部分本土品牌没有充分的结合消费者需求，而是根据主观想象、主观能力，以及所拥有的现成资源，自以为是地开发或推广产品，这就叫营销不足。
Q：在当下复杂环境中，企业往往会为稳定营收增长甚至防止营收下滑，会采取促销手段，进而牺牲价格，但另一方面它会对品牌带来伤害，如何平衡二者关系？
A：我可以分享我们之前在上海家化的做法，当时六神的定位是做销量，把利润赚回来，而佰草集则是做品牌，相当于一个负责赚钱养家，一个负责貌美如花。
如果有条件的话，做促销应该分品牌、分产品线做。如果只有一个品牌，没条件就分产品线做，有的产品线就不动，保持它的调性，为将来留一个火种，再不行就重点选几个大促节点做，如果逢节必做就麻烦了。要有促销做起来的品牌，也有营销做起来的品牌，这是一个组合策略、组合模式。
Q：对不同的品牌，比如高端品牌和大众品牌，在消费者关系的维护上，您觉得是不是应该有侧重点的不同？
A：最显著的差别是亲密度完全不同。高端品牌肯定是要建立更深的亲密度，这种建立不是利益驱动，比如给你打折的机会，更多用一些理念和内容驱动，大众品牌则可以用财务利益做驱动。换句话说，大众品牌给好处，高端品牌最好是引发共鸣，做朋友这种关系。
A：国内品牌偏机会主义，国际品牌偏长期、偏战略主义。当然，国内品牌洞察力比较敏锐，行动力也比较敏捷，这是特别值得肯定的地方，但是容易短视，容易不按品牌建设的规律来行事。
过去大家认为化妆品是一个很简单的生意，没有科学也没有艺术，现在一些品牌认为搞科学了就行，艺术的部分无所谓，这是成功不了的。国际大品牌恰恰是在该搞科学的时候搞科学，该艺术的时候也有艺术，把科学的成分、艺术的成分都配置得比较充分、比较平衡。
国际大品牌还有一个特征就是有所不为，比如这个品类我该不该做，这个渠道该不该进、我什么时候进，都是极其克制反复论证的，而国内大部分品牌有点无所不为，比如品牌随便延伸，渠道也广撒网，克制度不够。
Q：在过去很多年的绝大多数时间，化妆品销售总额增幅一直高于社会消费品零售总额增幅，但2022年发生了明显的转变，行业前所未有的负增长，未来会不会再次进入高增长阶段，增长点应该在哪里？
A：得看对于高增长如何定义，跑赢GDP增速应该没什么问题，但如果再想动辄20%的增速会很难。不过，像一些细分品类，比如香氛、香水等，还是会有高增长的机会。
第三个是扩展，当一个品类在中国基本上没有渗透，现在开始引进，也会带来很多机会。比如香是一个很细分的市场，当一种香被普及之后，所有其他的产品会重新做一遍，比如沐浴露、洗发水、护肤品都会重新调香精，会推动新一轮发展，这就是扩展所带来的机会。
A：下沉市场还有机会，外资品牌下沉的速度不可能那么快。其次是新兴渠道，像抖音、快手、视频号，他们有些还在观望，那我们可以率先入局，并且可以和下沉市场匹配。
再者就是做具有中国特色风格产品，外资品牌它是没有这个敏锐度的，之前他们做中国风的产品都比较简单，比如今年兔年它就做个兔子，比较表象，做更深层次的中国风产品，我们还是更有优势。
Q：和很多行业一样，化妆品行业也有“不可能三角(规模、利润和品牌力不可能同时实现）”一说，您认为化妆品企业在初创期、成长期、守成期，对三者关系如何取舍？
A：初创要侧重做品牌力，成长侧重做规模，守成期要侧重做利润。从化妆品的角度来讲，品牌力是至关重要的，所以它应该贯穿三个阶段，当然在第一阶段格外的重要。
有的品牌主张一开始就做规模，它会有后遗症的，未来在品牌力方面它多多少少会有一些影响，即便后期重点做品牌，难度也很大，一旦消费者对你产品产生认知，就很难被改变，即便这种印象不留在消费者脑海里，也会留在互联网上，很难遮掩。
当然，如果能够一开始做利润也是不错的，但往往这不现实，你规模都没有，有利润又怎么样，所以我主张做化妆品一开始就做品牌，有品牌力才有更好的前途。
我觉得不可能三角更多是一个托词，拿佰草集做例子，我们做到2013年左右，它已经有40多亿零售规模、20多亿开票收入，利润也有7个亿，品牌力也算是比较强，所以企业到了一定阶段，你得让这三个要素都能崛起，不能瘸腿。
Q：对于完成了从0到1的品牌，都想着冲高端，这也是行业中被提及最多的战略，但这些年整体成绩却不理想，是艺术性环节比较薄弱？
A：科学和艺术都有薄弱环节，但我这里更愿意归结为原创性差，比如你的原料、配方是不是独特的，你的包装、风格上是不是独特的，如果高端产品还不是原创，消费者会觉得价值感很低，越高端越应该讲原创。
第二个维度是这些冲高端的品牌忽视了性价比，其实中国很多高端品类的产品性价都是比较好的，而化妆品在这方面体现不明显，这样的话产品价值支撑点就没有了。
A：整体上这条路我们走的并不顺利，主要还是优质的国际大品牌我们拿不到，这些品牌买方有很多，溢价也会很高。如果买到的是小众品牌，国内消费者已经不会像以前那样对国外品牌趋之若鹜了，所以引进小众品牌对一家企业的作用没那么大，还得慢慢培育。
但出海并购的步伐不会停止，它的最大价值是帮助中国品牌出海，有时候你把中国品牌拿过去，会水土不服，如果有了收购的当地品牌做基础，进行双品牌运营，这种模式是可行的。当然，前提还是找到优质标的，这个问题现在比较难。
Q：像欧莱雅、雅诗兰黛等集团能屹立不倒，很大一部分原因在于多品牌战略，他们形成了互补而又各自独立的网状品牌矩阵，在这一方面中国化妆品公司的差距在哪里？
A：多品牌塑造能力其实是一家化妆品大公司最重要的能力，中国本土公司大部分是由单一品牌驱动，目前上海家化算是做得最全的，其余的像韩束有2-3个品牌化妆品行业恰恰是营销不足、华熙大概有3个、像珀莱雅、贝泰妮只有一个大品牌，我这里说的大品牌是指收入超过10亿的大品牌。
至于原因，一方面是国内很多品牌的成功具有偶然性，做多品牌战略时不能复制有效的方法论，或者是说可复制的只是一些非关键要素，这背后其实涉及到领导力、企业文化、组织能力等综合实力，目前我们相对还比较薄弱。
另外一方面是历史原因，我们的化妆品产业发展比较晚，像欧莱雅从1907年起步，雅诗兰黛是1946年，形成了相对完善的企业文化和组织能力，不仅能塑造多品牌，而且也经过国际市场历练，可以有在全球捕捉机会和抵抗风险的能力，这对我们来说是一个长期的目标。