工作完成就了事，任务式思维害死人

　　我指的“努力”是，看似努力完成上级领导布置的任务，但很少过问这件事情产生的真正价值，即对企业经营业绩的贡献。

　　从公司到部门，再从部门到个人，最后管理者推动大家制定工作计划，每个人通过完成计划来实现目标。

　　比如，某公司市场部在2023年给自己做了举办30场市场活动的计划，办活动是件很容易的事情。但办完活动对业绩增长有什么帮助呢？

　　举办市场 活动的目的是什么？ 比方说，公司现阶段对市场部的定位就是获取意向客户。 那好，围绕这个目的来展开，市场活动的做法是不是就完全不一样。

　　从时间、地点的选择，到话题的设置，围绕如何吸引更多人参与、如何识别和筛选意向客户，以及意向客户的后续移交等等，每个环节都要有相应的动作植入。

　　且每个动作都是带有目的性的，从活动的发起到意向客户的获取整条链路都要跑通，才能提高市场活动的转化率。

　　几场活动办下来，再不断地复盘总结，比如活动到场率低，我们就要围绕这个指标进行分析，多尝试一些提高到场率的策略，直到找到最佳策略为止。

　　出现任务式思维的员工，责任在于管理者。因为管理者缺乏具体管控点，简单来说，就是不知道管什么，所以只能管日常性的行为和任务。你今天做什么？你明天打算做什么？

　　我们来看看，很多企业在设计 KPI时，采取的方式是由人力资源部牵头，具体指标内容由各部门设计并上报，然后再整体调整、优化、确认。

　　但从人性的角度来思考一下，由于是各部门自行确定，自然会形成“本位主义”的做法，这也是人性使然：对我有利的、容易达成的我多说，对我无利且交付麻烦的少写些。

　　但当所有部门都这样时，老板就开始抓狂了：为什么大家的管理分数都这么高，公司的效益还在下滑呢？

　　所以，这样做违背了 KPI指标的一个重要原则“客户导向”，很容易形成“指标割裂不成系统”的状态。

　　因此，要回到企业的主价值链来思考指标的关系：销售找生产要指标，生产找采购要指标，采购找财务要指标，财务找销售要指标。

　　即各部门不要再把自己看作企业的任务导向的职能化的事务性部门，而要把自己看作企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业。

　　销售部不关心能开发几个新产品，更关心能开发出几个卖得掉的新产品，新产品凭什么能够卖得上价钱？

　　因此，各部门在制定考核指标时，需要明确自身的客户并想办法探寻客户的需求，这样指标才有指向性。

　　比如市场部的考核指标，就应该从市场活动的数量，转化为提供给销售部门的“潜在客户数”，因为销售部是市场部的客户。

　　我们回忆一下，一位基层管理者，经常会面对一大堆周报、月报头疼，看着员工密密麻麻的文字，就会觉得像是在参加作文考试，定计划时在写记叙文，做总结时写议论文，研讨时讲散文，工作日志写得像诗歌。

　　透过大量文字，即所谓的“语文式”管理，我们会发现：员工的任务和制定，都过于随意。通常是直接从“目标”，就跳到了“计划和任务”，但是这中间的支撑和逻辑关系却说不清楚。

　　不仅仅是员工，有时候连企业负责人也这样。比如，一家企业明年要实现10亿的销售额，企业负责人给华东区分3亿，华北区分2亿，东北区1亿，华南区4亿。

　　但是这样的指标分解，只是把数字分下去了，仅仅是结果到结果的指标分解，为什么给华南区分4亿，仅仅是凭借主观的判断吗？他们怎样做才能完成目标？可能从员工到企业一把手都没底。

　　还是用市场部为例，前文提到的市场部给自己定了30场市场活动的指标，如果我们稍微把考核指标调整成“潜在客户数”，从这个指标出发，我们怎么做？

　　假设去年，市场部做了13场活动，结果梳理出了54个意向客户。但去年的实际情况是，全国还有大量城市的市场活动没有展开。

　　此前的活动到场率也没有额外关注，较平均数也比较低，所以这个指标也存在较大的提升空间，如果再把意向率稍微提升一点，200的目标就能轻松达成。

　　凡是跟这4个数据无关的事情，就可以选择不做。总之，只要严防死守这4个数据，团队业绩目标就一定能够实现超越。

　　比如，到场率不够，我们就要找到原因，是活动时间安排不恰当，地址不方便，还是被遗忘或者对活动的收获存疑等等，那我们就要优化相应的策略。

　　比如，提前一周、提前一天做到发短信通知，或者提前拉微信群，在群里预热发布活动干货内容等等。这些策略都要不断去实践试错，才能找到答案。

　　如果没有通过公式去构建起目标和具体工作的数学逻辑，过程管理就很容易沦为“任务管理”，“数学式”管理帮助管理者和员工在“任务”和“目标”之间找到一个能够衔接彼此的要素。

　　从上到下，当企业里每个员工都知道正在做的事情，是为了哪个驱动要素时，企业就从绿皮火车变成了一辆每节车厢自带动力的高速动车。