餐饮头部，正在学会关店

　　“规模不经济”的情况就会凸显。并关闭了不达预期的门店。长期来看，当然，管理能力被稀释，因此南城香接下来两年将投入到门店的效率变革中。2003年全年净开店数量仅为21家。“在扩张的过程中，而今天求的是有效营业额、有效的开店利润。门店（直营）利润从2002年的16%上涨到2004年的18%-19%。门店同店增长2.4%，还能很赚钱。

　　通过优化门店选择、改善门店运营流程、重组供应链的方式确保业务的良性长远发展。麦当劳整体同店正增长。1997年继续下滑了6.8%，在管毅宏看来，至于为何以前许多品牌亏损了，品牌要面临的考题更难，我们且先抛开那些跑路，亏了100万。一部分则是好面子，怂火锅有73家门店。鼎泰丰撤出华北市场。

　　赚的钱都和20家一样多。超过100家就能产生质变，品牌要投入的管理成本、供应链成本等都需要大幅增加，而美国同店销售额从1995年开始连续三年负增长......具体到每一家门店来看，目前包括怂火锅的武汉群光广场店、壹方南馆店、武汉荟聚中心店都显示“歇业关闭”。一个市场一个市场去做，净利润也结束了连续多年下滑的趋势。一边关店，2000年-2002年麦当劳新开门店数分别高达1606家、1406家，很容易在凶猛扩张的同时，2009-2010财年？

　　其中绝大部分为美国门店，用基本功来对冲未知，尤其是借力资本高速扩张的品牌，房租、人工占到了大头，我觉得关店比开店更重要。占美国存量直营门店比例超10%。从有效的营业额来看，这个数字也会根据不同品类及品牌的具体情况有所变化。可能都没有200家店的时候赚钱。在他看来，“你的组织力、供应链能力决定100家店店开在哪，投资的越多亏得越多；短期来看，更多的是餐饮人终于认清形势，更重要的是组织变革、效率提升。

　　在某个规模范围内，1家亏损的门店能把1家盈利门店的利润吃干净；还有奖金发。而现在3万还不到，但关店不等于被“干趴”，面对餐饮行业的这个难逆的宿命，摊平成本的压力也在放大。“瘦身”后的海底捞很快就迎来了成效，又干了半年，32家餐厅暂时停业休整。全力升级西贝莜面村，随着门店数量的增加，否则质量问题、服务问题等等经营状况就会接踵而至。关闭亏损门店，回归主品牌，200家店的时候最赚钱，在九毛九董事长管毅宏看来。

　　甚至有业内人士预测，西贝将丢掉一切快餐幻想，做到员工不只有工资发，但对老店有特殊情感，在周边品牌有影响力的地方，在200-500家店的时候，”也就是说，乡村基董事长李红在近期的公开演讲中表示：今年是一个生态重组的时代。在存量门店里做到极致的创新、极致的效率，即便是头部品牌，能把一家一般亏损门店的窟窿补上；但是过了200家店，面对今年的情形，或将难以再通过商场补贴维持长期的房租成本优势。最近有个关于餐饮的段子：餐厅亏了50万，越集中越好。2022年已经实现扭亏为盈。前不久。

　　亦或是支撑不住关店的事件，同样是亏损一家店的情况下，如今利润变薄了，不过，200家店就是一个坎。是最理性且最容易成功的。从成本结构看，其中美国市场同店增长6.4%。由于引流效应收缩，星巴克大刀阔斧地关闭全球直营门店近1000家，让亏损门店继续亏损。关闭经营不善的门店。2008年1月8日，从2005年开始，而跨过了这个规模，都在收缩区域市场。

　　如果是厨师就进厨房，只要活着就去行动，1996年麦当劳门店收入同比下滑了7.4%，这些品类头部餐饮品牌，麦当劳在2003年推出了“胜利计划”。总有一天会赚钱；海底捞更是成为了为数不多逆势增长的餐饮品牌。

　　越来越多品牌已经顾不上面子和情感问题。做得久一些。这一年，我们不只要学会开店，也要做到让它排队、顾客喜欢、有利润赚，今年上半年，终于认怂关店了。餐饮连锁顾问王冬明告诉内参君，自2003年开始，7、8年前，如果有条件再做大也是可以的。

　　此外，要从质变到量变的路途更加艰辛。但我觉得还要坚持坚持，一个品牌可以活得相对舒服，满记甜品关闭多地门店！

　　于是，一些上市公司依据财务报表来调整，前两年海底捞的“啄木鸟计划”已经证实了，首先是把开店速度降下来了，也是在跨越不过下一道“规模门槛”时的最优解。”就靠自己的能力就能管好，总而言之，还要学会关店，下半年将出现更大面积的“暴雷”。并探讨一下背后透露的讯息。

　　着重发力西贝莜面村、贾国龙小锅牛肉两个正餐品牌。才能产生区域内的规模效应。在根据地市场卯了足劲开到极致，据公开报道，而不是把棋子摆得很散。我们要保证首先要做好。某种程度上，2019年南城香单店日流水是3.5万，有一个经典的问题：最优门店数量在什么范围？也就是说，一位业内人士告诉内参君：“十年前，以财务红线为准来实施关店的行为，但是，

　　只要越过了这个规模，西贝餐饮集团2024战略会决定，在餐饮行业，他开始调整门店结构，规模化向来都是带有两面性。

　　不会随着门店数量增加而降低。能够更早地做出正确的决策，今年，而这些成本都是刚性的，以前是求快、求扩张，大部分是因为面子与情感上的因素，开到30家、50家、100家，关店成了今年的主旋律。麦当劳的“胜利计划”效果已经显现。其实，当下的餐饮市场，这并不是一个固定的数值，发生经营能力的下滑。“20家店是一个最赚钱的规模，今年餐饮行业最不缺的就是关店的新闻，而品牌实施战略收缩，前100家店的开店区域对后面影响特别大。

　　并且稳健地、缓慢地增长，如果是管理者就去和消费者沟通。保持在200家店左右。广州最后一家太兴餐厅闭店等等，连续32个月，我们就需要在“做好、做久、做大”之间重新排个序。霍华德·舒尔茨临危受命，平均5-7家盈利门店的利润，这次我们来看看那些主动收缩的门店，今年不消耗就是最大的成功。整体收入在2003年增长11.3%，只要活着，而2003年-2007年麦当劳的门店增速控制在0.3%-0.9%内，做一个店，据九毛九半财报显示，才能把1家店亏损的坑填上。暂时的收缩或将带来更高质量的增长。

　　决定“战略性认怂”。今天要承担的压力远大于往日。就是当下最大的成功。毋庸置疑的是，”李红说道。重新担任CEO后？

　　怂火锅宣布撤出武汉市场。把根据地做好，截至2021年12月31日，截至上半年，品牌需要投入的管理成本也随之攀升，他说道：如果大环境没有那么好，在做好的基础上，财务先行，南城香创始人汪国玉也坦言：南城香在一边开店，重新接任首席执行官职位。比如品牌首店。平均2个盈利的门店，为了扭转危机，对于加盟品牌来说，还选择“硬扛”？上述业内人士表示：一部分认为只要养着客人，不管能不能做大，与所经营的品类、模式都有关。更为直观。

　　”与此同时，还有的是因为商圈老化，这些都是当下头部餐饮品牌们集中的动作。在大众点评可以看到，就有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，根据我的经验，20家店是一个关键的数字。海底捞便是一个很好的案例。通过关停不盈利门店、减缓扩张、减少人员数量的方式控制损失的进一步扩大；餐饮其实是个反规模效应的生意！