10亿人的赚钱生意：有人发家上市有人依然迷失
五一假期，消费扮演了经济复苏的排头兵。伴随着淄博烧烤出圈，消费市场极速升温，消费产业也迎来了新的机遇和挑战。
为看望农村姑姑，张平在省城打了一辆黑车。近年来，随着私家车增加，长途巴士减少，这种跑固定线路的黑车已成为当地城乡间主要交通工具。车上，除了张平和另外两个人族乘客之外，还有两只活鸡、一筐草莓，以及一堆纸箱。草莓和活鸡比张平更早到站，它们分别去了一家路边水果店和一个供电站，纸箱则落地在村头小超市，那里是小村的快递中心。
代表前沿时尚消费的生鲜电商，就这样以古老的捎带货方式，下沉到了乡村，让久居一线城市的张平大开眼界。
近几年，下沉市场的概念开始流行。中国大多数新兴消费品牌都诞生于核心城市，对它们来说，下沉意味着开拓，把天赋带到五环外；但在更多人看来，下沉更大的动力则来自科技发展和消费平权，即全国各地的消费者，都开始享有与昔日北京人儿和阿拉上海宁同样的便利和荣光。
目前为止，下沉市场仍是一个以一线城市观察者为中心的笼统概念。中国的广袤大地上，有将近300个地级市，2800个县城，40000多个乡镇和66万个村庄10亿人的赚钱生意：有，实际上是几十万个千差万别的商业空间，根本不可能一言以蔽之。因此，目前所有关于下沉市场的消费讨论，总是人言人殊，充满争议。但有一点大家已经达成共识：让更多三线以下城乡居民进入统一市场的消费大循环，非常重要——超过10亿人生活在那里，他们的柴米油盐、喜怒哀乐，是中国商业真正的星辰大海。
同许多市场概念一样，消费下沉也是时代的产物。十多年前，一些互联网电商和渠道商开始提出下沉市场，而更多消费品牌打起下沉的主意，才是最近五年的事，与消费升级几乎同步。
金鼎资本创始合伙人王亦颉（黑马消费产业加速器导师）分析，有两个因素促使下沉概念趋火：首先，双创时期诞生了大量互联网和消费创业者，他们融资后的高速成长期，先后遭遇资本市场动荡和疫情冲击，迫切需要开发新的增长点，‘升级’和‘下沉’其实都代表新的市场红利。其次，近年来中国的互联网渗透率有了一波快速增长，移动互联网开始与城乡消费供应链建设、品牌运营、产品洞察等方方面面进行深度结合。
人们发现，整个互联网的流量和成本结构已经发生了很大变化，整体的流量红利不再，但在传统产业链的一些局部环节，通过数字技术应用，可以带来新的增长点。王亦颉说。
随着社交平台信息流动的加速，城市之间的信息不对称被迅速拉平。‘城市化、城镇化’是中国消费市场最大的变量。因为中国的城市化进程是分层推进的，一、二线城市整体的城市化进程已经跟发达国家很接近了，但更多的城市还在快速的提升当中，王亦颉表示，一、二线城市有了什么新东西，很快三、四、五线城市甚至村镇里就会得到相应的信息，于是新的需求出现。
这一过程在港股上市公司百果园的下沉中体现得非常明显。百果园2001年由创始人余惠勇在深圳创立，是一个经营水果、干果、果汁等产品的线年，百果园只聚焦大城市，因为那时只有一线高端市场才能撑得起水里超市。2011年后，他们开始进入到义乌这样消费能力比较强的中小城市，但发展一直比较谨慎。
直到2016年，O2O大潮中，百果园与生鲜电商品牌一米鲜合并，并任命原一米鲜的创始人焦岳为常务副总裁，才开启线上线下一体化的战略升级，加快了下沉的步伐。2017年以后，百果园大举进入到像江西上饶、湖北宜昌这样的三线年底，百果园已经在全国140多个城市开出了5650家门店。
焦岳告诉创业家& i黑马：从发达国家的经验来看，居民可支配收入越高，摄入水果量就会越多。我们觉得随着中国的城镇化、社区化进程，人们一定会更多地食用水果，去替代那些不健康的零食休闲食品。正是基于这一判断，百果园做出大举下沉的决策。
事实也证明了百果园的判断。进入一些中小城市之后，我们发现在这些地方拥有巨大的消费潜力。甚至由于这些城市行政管控力度相对要小一点，招商加盟比大城市更容易。近两年在百果园开出的新店中，来自三线及以下城市的占比相当高。焦岳说。
王亦颉认为：从宏观来看，消费下沉实际上也是由国家政策推动的。随着国家推动大规模的城镇化建设，下沉市场消费快速增长。但他同时也强调，一个消费品牌是否下沉，还要根据自身的情况而定。
比如同样由金鼎资本投资的卤味品牌，麻爪爪和王小卤的战略就完全不同。主打社区门店和供应链的麻爪爪在下沉市场做得风生水起，但主打时尚年轻人消费和互联网品牌形象的王小卤则并没有发力下沉，他们更多的是在小红书、抖音等网络平台做营销，深耕核心城市超市、便利店体系和电商渠道。
王亦颉认为，消费品牌要不要下沉其实是一个伪命题，你真正要想的是，你的产品可以为当地消费者解决哪些以前没有解决的问题？解决不了问题就不要去。
麻爪爪创始人于学航（黑马营23期成员）就曾为此苦恼。他在接受创业家& i黑马采访时，回忆了2012年以来的创业历程：最难熬的就是2015年到2017年，寻找公司方向的阶段。
一是像许多互联网品牌一样做电商。通过电商手段，品牌势能可以拉升得很快，快速做大。但是这种模式创业公司是没有自己核心渠道的，渠道掌握在淘宝、京东、天猫这些平台手里。长期做下去，在平台内争夺资源的成本会越来越高。
第二条路是做技术加盟。这种模式非常有诱惑性，因为从每个加盟商可以收取数万块钱，只传授技术、发料包，能带来很好的现金流。而且加盟商使用另外的品牌，与自营品牌店并不冲突。通过这种模式，麻爪爪曾经很快就发展了70多个加盟店。但是于学航亲自到深圳、苏州、青岛、潍坊等地走了一圈之后，发现大部分加盟商都没有赚到钱。因为开店不仅需要技术和料包，还需要采购、生产、配送、店铺选址、管理、人员培训等等一系列的工作，对人的综合能力要求很高，品牌方没有办法给加盟商真正的保障。
第三条路就是做社区店。虽然它投入非常大，周期很长，每家店通常一年到一年半才能回本，运营也非常复杂，在店铺数量不多的时候，赚不到多少钱，而且肉类制品要合规需要建中央工厂，也有一定的风险，但是这种模式也有它的优点，那就是在客户群中扎根得比较深，能够持续稳定地赚钱。
于学航很清楚，三条路实际上是三种不同的产品，不同的产业生态，很难相互兼容。而且它们都有很大的风险，创业公司在有限的条件下，只有聚焦其中一条道路才可能成功。相比之下，电商和加盟模式可能扩张速度会更快，但很难与客户建立稳固的强纽带，社区店投入大、周期长，但可以带来比较稳定的盈利。
最终，于学航团队选择了第三条路：我相信德鲁克说的，企业唯一正确而有效的目的就是创造顾客。在食品行业，如果没有自己的工厂和店面，保证持续稳定供应，想持续创造顾客就只能是幻想。为此，麻爪爪放弃了技术加盟模式，我们觉得，不给保障就收人钱是在做恶，就把它们慢慢砍掉了。过程很痛苦，但我认为这是一条难而正确的路，于学航说。
经过两年转型煎熬，麻爪爪渐渐收获成果，从2020-2022年，仅在重庆地区就逆市开出300家门店，数量翻了十几倍。
酒仙网（如今已更名为酒仙集团）在门店与电商两条道路之间，纠结得更久，经历也更为曲折。其创始人郝鸿峰（黑马营2期成员），曾经是山西省最大的传统酒类销售商创始人。2009年一次北京之旅，让他决定转战线上，以电商形式卖酒。此后8年间，酒仙网先后做过B2C、O2O和B2B团购，虽然坚持了下来，却始终饱受大平台挤压，无法盈利。
终于，在2017年以后，受新零售启发，酒仙网开始重估门店价值，在全国布局卖场式的国际名酒城和便利店式的酒快到，由此重回盈利轨道。当年11月，郝鸿峰宣布：全面转向线下连锁店业态，这回再也不转型了。但与此同时，他们也没有放弃电商。特别是2020年以后加码布局直播渠道，开启了场景化短视频营销模式，其中仅酒仙网拉飞哥一个抖音账号，酒水年销售额就高达7亿元。
同属黑马营2期并同在酒类行业的1919创始人杨陵江就是其中的代表。1919起于成都，2014年登陆新三板。与酒仙主要靠零售收入不同，从最开始1919就致力于做酒类连锁，在全国各地合作发展直管店（直接管理）和直供店（平价供货），向门店输出管理模式和供应链，收取管理费。
这种借鸡生蛋方式帮助1919解决了扩张资金来源，很快换来了全国性的影响力，而规模上的快速扩张和不断进化的数字化管理平台，又使1919更容易获得互联网巨头的认可。2018年10月，阿里巴巴以20亿元战略投资1919。
对比酒仙集团和1919的下沉成效，是一件有趣的事。据杨陵江在个人社交平台上透露，在2020年底，1919有直营店752家、直供店1361家，门店总数超过2000家，2022年底更是发展到2600家，覆盖89%以上的地级市，在建即将开业的还有400家左右。
相比之下，2020年底酒仙网共有国际名酒城549家、酒快到348家，门店总数为 897 家，不到1919当时的一半。2021年以后，酒仙网不再公布门店数量，但据估应远少于1919。
但盈利情况则恰恰相反。2020年，酒仙网的营收37.17亿元，净利润1.84亿元；1919营收为40.2亿元，亏损2.77亿元，直到2021年方才扭亏为盈。
1919的营收规模更大、门店数量更多，净利润则是酒仙网更高。这从某种程度上体现了不同的下沉路径所导致的结果差异。
黑马加速器导师、金沙江创投的朱啸虎认为：如果一个项目的盈利能力强，回本周期在10个月以内，可以采用自建连锁门店的模式；如果回本周期在10个月以上，靠自有利润扩张就会很慢。他认为：连锁加盟模式比较适合中国国情，在下沉市场，强管理的加盟模式会收到很好的效果；而直营店经济模型，如果抗风险能力差就会很难，没有健康的毛利率，容错空间就很低，规模可能滚不起来。
王亦颉则认为，下沉路径选择要看自身的核心竞争力建在哪里：如果你的供应链在商品体系中占比较高，更适用加盟的方式；如果你的服务和其他附加价值占比更高，更适合用直营。
实际上，不同下沉路径的优劣对比，只是市场竞争表象。对于消费品牌来说，真正对下沉成败起主导作用的，其实是商业的永恒迷局——如何在确保规模效应的前提下，保证持续的利润。
在一个多元化的大市场中，效率、创新和盈利是一个不可能三角。提升效率（包括生产效率、流转效率等等）最好的办法就是标准化、规模化，但标准化的产品往往并不能让消费者满意，也会因缺少创新让企业陷入低价竞争。
一般来说，超过行业平均水平的利润，要么来自创新产品，要么来自品牌溢价，一个大的消费品牌崛起，往往需要几十年时间，打磨产业链与积累口碑，理顺各个环节，逐渐扩大市场，方能由量变到质变。
近年来许多新一代消费品牌之所以能快速破局，则是利用了数字化和金融工具的红利：利用互联网平台和资本补贴手段，快速获客提升订单量，再借新增订单与工厂谈判，降低供应链成本，然后低成本又会形成新的价格优势，吸引更多客户，最终形成正循环。
但是在下沉市场，这一打法有几个逻辑上的难点：一是交付，如何在广大的城乡范围内，实现标准化高效交付；二是规模，很多地方并没有可持续增长的客流，难以用规模优势拿到足够低的价格；三是习惯，很多小城镇都是熟人社会，高性价比的新品未必能拿到高销量。
也正因为如此，许多在一线城市如火如荼的新消费品牌进入下沉市场之后，会陷入只烧钱、不盈利的怪圈。要想在下沉市场取得盈利，品牌溢价是必要的。必须赋予下沉门店更大的自主权，使之品牌化、个性化。
以1919为例，在2021年后，1919实现了扭亏为盈，这在很大程度上得益于其在原有供应链和平台模式之外，做了门店的多元化创新：比如针对细分垂直品类的中国酱酒馆，提供圈层社交的餐饮、茶桌等场景，主打高端酱酒品牌；又比如创建MOJT BAR莫其托酒馆，目标客群为互联网原住民，白天可以是一家咖啡馆，晚上是一个酒馆，同时又是一个便利店。这些场景化的细分门店，有效提升了1919的利润率。
另据创业家& i黑马了解，在2020年以后，1919就已经开始尝试给门店店长更大自主权。其新的隔壁仓库店模式采用了全新的管理方法，按照杨陵江的表述，这一管理模式被称为平台+老板：要把合作伙伴擅长的管理、勤奋和友善，与1919的系统、数据、上游资源结合起来。因为他们发现在三四线城市，往往当地店主才是门店灵魂，会带来许多团购和大客户生意。有的店铺在由平台改为老板主理后，毛利率甚至可以从14%提高到30%。
百果园的焦岳同样认为本地的店长很重要。他告诉创业家& i黑马，下沉品牌都想找到那种在当地有零售经验、有资源的伙伴，并建立长期合作关系。他举例说，百果园在华北的一个城市做得非常成功，原因就是当地的带头加盟商有很强的人脉以及零售经验，他带来大量本地销售和企业团购订单，匹配上百果园的品牌供应链和标准，很快就做到全省第一。
对于如何在下沉市场保持效率的同时实现盈利，锅圈食汇（以下简称锅圈）创始人杨明超（黑马营20期成员）的做法也非常值得研究。
创办锅圈之前，杨明超已在郑州餐饮行业打拼了17年，经营过烧烤大排档，也曾创办小板凳火锅连锁品牌。2015年，他们决定转向更具效率优势、更容易做大的供应链生意——为各火锅、烧烤店提供食材。
然而，做了将近3年之后，团队却发现根本赚不到钱：不直接接触C端顾客就无法真正了解市场需求，下游商家永远想要压缩进货成本，而且经常赊账。从2015年到2017年，我们的供应链年营收做到了2亿，但却只有198万利润，其中123万还是应收款。杨明超。
于是，团队想出了一个升级方案：在供应链基础上开辟加盟门店，把火锅烧烤食材一站式提供，这样可以让公司得到更高毛利率，从而能持续经营，这就是锅圈食汇。
有投资人对锅圈的做法表示质疑：供应链是To B生意，做大的关键是利用更高的性价比搞定上下游合作伙伴；而门店则是 To C生意，其作用是方便消费者购买，追求的是更多溢价。二者的核心诉求相互冲突，很可能顾此失彼、定位混乱。
但杨明超不为所动，在创业家&i黑马的采访中，他将自己的思路解释为用户思维：不能只从公司经营角度考虑商业模式，我们更应从为顾客解决问题的角度思考，只要大量用户有在家吃火锅的需求，我就要去创造和寻找解决方案。
锅圈认定，在家吃火锅的需求首先来自那些二三四线年初在郑州开出第一家门店之后，他们走了一条农村包围城市的道路，先从县城做起，再逐渐布局到北京、上海、深圳、成都、重庆等一二线城市。
为了统合供应链和门店的不同需求，锅圈采用了蜂巢模型，在总部、省区、市构建了三级增长中台，把每个单元以及单兵的工作精简为4-5件，总部抓食品安全、抓自采产品，把经营权还给加盟商。此外，锅圈食汇还设立了大数据锅圈云信息中心，运用智能化、信息化手段,形成人流、物流、信息流、资金流、技术流闭环，指导门店销售。
很快，门店成为锅圈的招牌。他们采用了与平台+店长近似的模式，让店长主导本地化营销。比如在四川省的第一位加盟商王琳，在成都就是通过给到店顾客赠送一次性桌布、碗筷等方法，用微信群慢慢积攒了3000多位顾客，很快打开了局面。
而供应链则成为锅圈的护城河。为保证供应链，锅圈间接投资了很多上下游相关企业。如主打七个番茄一锅汤的四川澄明食品、做虾滑的逮虾记、全球猪脚最大买家厦门猪角、鹿邑和一肉业等等，并积极通过投资自建工厂，打造属于自己的食材大后方。锅圈还专门孵化了一家冷链企业——华鼎冷链，协同前置仓，解决最后一公里配送的难题，大多数门店实现乡镇次日达。
也许正如某些投资人所言，如果没有数字化系统，供应链和门店注定是两个不可调和的经营方向，最好相互分开，但是在数字时代，它们的协同却起到了1+12的作用。
2022年，全国共有51.9万家餐饮相关企业注销吊销，但就是在这一年，锅圈新开了2631家门店。据锅圈官网显示，截止2023年3月27日，锅圈已有9,645家门店，即将闯进万店俱乐部——通过供应链+门店+数字化系统，仅6年时间，锅圈就实现了万店连锁。
实际上，数字工具对于品牌下沉的决定性作用并不只体现在企业经营管理方面。在采访中许多创业者都表示：由于熟人关系在城乡生活中扮演着重要角色，微信、抖音等社交应用在下沉市场的作用更加关键。
焦岳告诉告诉创业家& i黑马：2019年之后，百果园的下沉市场拓展大大加速了，一个很重要的原因，就是企业微信2.0版本之后做私域运营更方便。对于下沉城市，通过私域拉新促销，提升好评度和复购率，建立客群关系是很有效率的。
他透露，目前百果园已经摸索出一整套系统打法。比如2022年第四季度，百果园进入广东汕尾市，只开了一家旗舰店，然后通过公域抖音+企业微信私域，很快就把整个城市的营销打透，市场效果非常好。
酒仙集团也是如此。2017年7月，酒仙网在北京大兴亦庄开出第一家国际名酒城，尝试采用微信群裂变的方式，通过折扣和促销吸引客户，线上引流、店内体验，没想到第一天就吸引来了3400人，比该体验店整个2016年的顾客总和还要多。随后，他们又在全国做进一步试验，结果让人惊讶。比如在新疆乌鲁木齐店，平均一天能卖到93000元，在山东滨州店，平均一天能卖56000元，都在过去日销售额的10倍以上。
2022年，黑马实验室导师汪建国创办的汇通达正式登陆港交所，成为下沉市场第一股，招股书显示，汇通达在全国21个省份、2万个乡镇发展了近16万家会员店，2020年销售收入达到500亿元。
汪建国在黑马实验室曾分享汇通达的成长秘诀：农村是一个面广、量大且极度分散的特殊市场，在这种市场人发家上市有人依然迷失，我们不能做增量，而是要盘活存量，整合和利用现有的各种资源。
以往，因农村客户、物流、营销和服务等都极其分散，电商很难形成规模优势，从阿里、京东到中小电商，农村都成为成本中心。汇通达则反其道而行之，不自建渠道，而是发掘农村夫妻零售店的潜力，与其合作并改造它们。
汇通达探索出了一套公交化送货系统：即按照其客户的地理位置，开辟出若干条送货线路，定期给客户送货，一条线家客户，每一家客户相当于公交车的一站，汇通达只要一站站配送即可。除此之外，汇通达还组建了一支队伍，对乡镇夫妻店实施鲜血化管理：像供应鲜血一样，不断把新的理念和信息传递、灌输给他们。帮助店家进行转型升级，并提供网络营销和总部中后台能力。
在此基础上，汇通达于2017 年推出门店 SaaS+业务，覆盖了8个主要应用场景：一键采购、一键开网店、一键开直播、一键做引流、一键做分销、一键管会员、一键管店铺、一键收付款。数据显示，这种系统性的链条优化有效降低了物流成本，将送货平均成本从传统送货模式的24到26元左右，降至18元。
仅是按照所处的产业链位置划分，就可以分为供应商品牌、渠道品牌和产品品牌等，各类品牌进一步细分，又可以分为企业品牌、地理品牌、品类品牌等成百上千个类别。以百果园为例，这是一个连锁渠道品牌，但在每个百果园门店中，又可以看到都乐、佳沛、佳沃、佳农等不同供应商品牌的产品，细分之下，则又能看到金枕榴莲、沃柑、褚橙等更多的产品品牌。
一般来说，从渠道品牌、产品品牌到供应商品牌，下沉的动力依次递减。对于渠道品牌来说，下沉是进一步扩大规模的必然之路；对于供应商品牌，是否下沉更多取决于合作伙伴；而对于产品品牌来说，下沉则是一道多选题，既可以像锅圈、麻爪爪一样投资或自建从工厂到门店的整条产业链，也可以像多数传统品牌一样，酌情选择代理商、技术加盟或自营店，完全取决于品牌的自身能力和定位。
而且即使是看起来相近的品牌，比如同样做鸡爪的王小卤和麻爪爪，同是卖酒的1919和酒仙，在下沉操作方面也可以完全不同，而且各有所成。正所谓一千个人眼中就有一千个哈姆雷特，有成千上万个消费品牌，就可以有成千上万种下沉模式。
1）对于下沉市场，一定要实地调研，不能凭主观印象一概而论。即使在上海、深圳这样的超一线城市，也会有相对消费能力偏弱的商圈，而在很多中小城市，也还是会有高密度的社区小店，以城市来决定下沉市场的业态是不可取的。
焦岳告诉创业家& i黑马，目前百果园的划分方法，是根据城市维度和消费特征，给门店商圈打上12种不同的标签，然后根据每个季度的数据去做定期刷新。
2）针对不同的城市和商圈，企业应该制订不同的拓展战略。郝鸿峰认为，应该在大城开小店，小城开大店；大店适合直营，小店适合做加盟，因为大店成本高、毛利高，在小城市可以降本增量；小店耗人、耗时间，更适合让加盟商去做。
百果园的焦岳也基本认同这一原则：从经营角度看，一二线城市开小店甚至微店，会有更好的坪效；三四线城市，在成本允许的前提下，大店面可以让单店容纳更多的库存，店铺面积越大，门前街道越宽，影响会越大。但他认为供应链也是决策时需要考虑的重要因素，比如在百果园下沉的一些城市，周边一些水果产区在当地的影响力很大，需要纳入本地供应链体系，把全球同采的能力，辅以当地周边市场的补货和地采的协调能力，才能更好地匹配下沉市场需求，焦岳说。
3）中国的乡镇、社区多半是有限用户的熟人社会，你不可能打一枪就跑，好评度和复购率非常关键，而且外来品牌需要与本地原有消费习惯博弈，产业链各环节的理顺和打通可能会比较慢，需要做长期准备，必须有办法保证单店盈利，才能持续发展。
杨明超告诉创业家&i黑马：对于一个餐饮连锁来说，取得成功的关键其实不是好吃，而是稳定。金鼎资本王亦颉也表示：下沉市场消费其实是个长期的赛道，需要的是长坡厚雪。
4）下沉市场风险很大，通过电商下沉需要注意供应链效率，做技术加盟的要选好并服务好本地店主，做社区店的则要做好私域营销，总之情况复杂，而且对公司的资金、平台和供应链实力要求都比较高，考验企业综合实力，有相关手感的创业者更容易成功。
5）创业家&i黑马分析发现，近年来几乎所有在下沉市场取得成功的消费品牌，都对原有的产业链进行了大幅度的数字化改造。很多品牌都引入过风险投资：百果园、汇通达、锅圈、1919、酒仙……其融资规模都在数亿甚至数十亿元以上。
正如前文所述，中国的消费下沉，实为整个产业向数字化、品牌化、资本化发展的冰山一角，如果不能创新并全面运用数字化工具，不能重度垂直重做产业，下沉恐怕不是一个好主意。