管理的核心就是做好这2件事
我大学毕业后就进了一家上汽和福特合资的企业，叫延锋，后来改名为延锋伟世通。我在这家公司里做了6年车间的工艺和质量，2年研发，后面又负责生产系统的质量，再后面在延锋集团负责采购。
2008年，我调去和法国PO合资的企业代表中方作总经理，我在这个岗位将近10年，一年内扭亏，三年市场第一位，销售6.8亿到85亿。之后调往延锋内饰负责全球业务。后来我加入创达开始从事软件行业。这些年我一直做私董会教练，陪伴了很多企业成长。
企业中有三层领导者——基层、中层和高层。有些企业没分这么细，但基本上也是这三个层次。不同的领导者，承担不同的角色和职能。
但有时候，管理者对自己的定位不准确。比如，我们撸起袖子干的时候，干的是基层的事；我们跟大家一起研讨计划实施的时候，干的是中层的事。
在关注点上，高层关注价值观和文化；中层关注职能配置、横向配合，管理者优化的始终是流程；团队运作的效率，是基层的事情。
对中层来讲，竞争优势在哪里？我认为体现在创新能力上。创新不仅仅是技术创新，还包括流程创新、制度创新、方法创新。
基层是客户感知，基层的一次交付、一个服务或者一个电话，可能影响别人对你这个企业的体感。基层管理者尤其注意这一点，你手底下员工的工作态度，决定了别人对你这家企业的印象。
我们有一种原材料出了问题，就找了一个替代厂商。采购员给对方打电话，开着免提，我在旁边听着。电话打到了总机，采购员说：“喂，是XXX公司吗？”那边说：“是的，我们下班了。”然后把电话就挂了。我跟采购员说：“找其他人，这家就别碰了。”
可能我有一些极端，但我不想冒这个风险。从这件事就能看出他们公司的氛围，我就不能押在他们身上。
河流就是我们所处的行业、所在的经济环境。前几年，我在汽车行业，我的感觉是，你就算什么也不做，这个行业也会带着你走。
基层管理者，是尽可能让这个船的速度更快，让这个船速最起码抵消摩擦力，最起码不输给我们的行业增速。
企业中每件事、每个人都是文化和价值观的体现。比如，我用什么样的人，我表扬什么样的行为，我批评什么样的言论等等。
首先用商业的逻辑去思考。你想创业，要么有技术、要么有客户，两样都有更好，但是只有钱是不能创业的。
其次用客户的眼光去审视。很多创始人都是技术出身，但技术能不能变成商业？要看客户。自己看着好不算好，能给客户带来价值才是真的好。
再次，我们要用行业的视角去批判。我用的词是“批判”，因为自己看自己最舒服，我们需要跳出来，站在行业的视角、用挑剔的眼光去看自己的东西。
最后，用未来的标准去衡量。我现在领先，未来5年内是不是还能保持领先？我们日常做价值判断的时候，用未来的角度去看。
技术好，不需要你用拿过什么奖和评过什么指标来衡量。技术一个最基本的衡量指标，就是毛利。技术好，一定毛利高。
我这些年很幸运，一直从事汽车行业，并且从硬件行业又到软件行业，去的都是增长的赛道。我做出的那些好业绩不是我多牛，而是赛道牛。
在我看过的那么多经济学书里，有一本书让我对经济环境有深刻理解——韦森老师的《中国经济增长之真实逻辑》。书中用大量的数据证明，中国的经济增长是在WTO以后。作为企业的一号位，你一定要非常理解社会的整个环境。
为了让员工对自己的行业、其他的行业有了解，之前我管理企业的时候，一直给员工找培训老师上课。我希望通过老师，让大家打开思路，拓宽视野。我请老师的标准是：一定是有独立思考、独立见解的人，不要人云亦云。
这里我还想强调一点，我们找对赛道后，一定要学会与如何让客户认可。首先你得行，还要有人说你行，关键是说你行的人得行。做企业的客户说你行。
第一，和供应商吃饭，一顿饭都不吃，怎么和对方交朋友。不要总觉得是供应商在求我们，我们也有求供应商的时候，位置摆正，别把自己的路越走越窄。
第二个，我在部门的预算里，专门申请了业务招待费。财务不能理解，我们老板就能理解。人还是得有人情，你和客户搞好关系，就是两家企业搞好了关系。
客户关系怎么培养？很多老板愿意亲自出马，见客户就自己去见，看起来好像挺牛，不是的，你一定要有立体的打法。
什么意思？就是海陆空都得有，老大是空军部队，直接飞过去跟对方见面。接着步兵得跟上，下面得有接触、链接。光上面处理好是不行的，基层也要努力。大组织里面谁也不能单独决定，尤其是To B的生意，要上下贯通。
在不可抗力的因素情况下，你要尽量帮助任何人，包括竞争对手，把自己的路走宽，用阳谋、不用阴谋。
创业，一定要给自己找个好的搭档。2008年，做软件服务的公司一大批，为什么最后是中科创达跑出来了？因为董事长是做销售的，另外一个创始人内部管理能力超强，还有一个联合创始人做战略。三个并肩战斗、相互补位，把企业带起来了。
一个人再怎么行，也很难支撑企业的可持续发展。我们要带一支队伍出来，并且要有梯队，年纪越轻、越有活力。
很多管理者总觉得功劳都是自己的，责任都是下面的，尤其在大体制里面。如果你经常抢功劳、甩黑锅，时间长了，也没人帮你做了，都会阳奉阴违。
有一年，我把一位员工外派到沈阳，客户说他不行，要我换人。我飞到沈阳，把客户所有的团队请到，我的团队也在。
我说，拜托各位，他就是我的代表，他做好了是他的，他做不好是我的问题，但是希望你们能支持他，因为我认为他是在这里的最好人选。
我说，他前面两件事没做好，是我没有支持好。然后客户留下了他，让他继续做。后面他在里的几年，做得很好。
任何管理者，都要不断地内省自己的行为。因为你是榜样，下面都在看你怎么做。规定和流程有一定作用，但都是有限的，真正要看的是你怎么做。
就是你选择哪个赛道，做什么事，怎么做，客户是谁，你要把企业做成什么样子。你能描绘一个未来，就会有很多人跟随你，比如马云。因为人对未来的期许和对美好愿望所带来的动力，是非常强的。
我年底，一般会到下面的企业走一圈，让各个分公司负责人给我述职。负责人是当着所有的员工，给我讲他过去一年的总结和未来的计划。
为什么要当着所有人讲呢？其实领导是很好骗的，他骗你是很容易的，就像买的永远没有卖的精。但他要当着那么多人骗你，是有巨大风险的。让下面员工去管，比我们领导去管更管用。
讲个故事，我刚到延锋彼欧的时候，跟一家公司谈合资。那个合资合同有两百多页，负责人拿给我签字。
我说你主谈，你作为管战略的，又有法律、财务支持，你们做出来，内容我就不看了，我相信你们。我签字，只代表出了问题我负责。
然后他说你等一下，我拿回去再看一下。他就拿回去，3天之后，他又拿回来，在每个角上做了角签。他说，你放心签吧。
我们平时布置任务，一定要把任务变成员工自己的任务。“我要做”和“要我做”，是完全不一样的，信任就是这样。
我到了他的办公室，他跟我说：“交给你一个任务，你到延锋彼欧去做负责人，看能不能扭转亏损的情况。”
然后就有了接下来的故事。我用一年时间扭亏，三年时间把延锋彼欧的市场占有率从6.6%做到了超过13%，市场排名第一。
很多人问我心得。我说，我的时间配置，40%在市场的客户，40%在人力资源。我们重视人才，建立了一整套的培训培养体系，一整套的人才甄别机制，一整套的人才评价与选拔体系。
你一直讲别人很配合，但是别人到了需要支持的时候，你让别人等一下，那下属也不会配合。别人有困难了，你冒着手里的风险去支持，下次下属不用向你请示，他自己就上了是做好这2件事。
我们始终要让事情去变化、改进。因为我们在，让每件事情都不一样。如果今天跟昨天一样，明天跟今天一样的话，要你做管理者干嘛？人家让渡出来权利给你，不是让你做四平八稳的事。
我常常说闻味道，我可能到你们办公室走一走，就知道你公司的文化取向是什么。文化可能跟你提炼出来的使命、愿景、价值观一毛钱关系都没有，它更多的体现在我们的每个行为上，尤其是跟员工利益密切相关的一些决策上。
有一次，公司举行表彰大会，让我上去颁奖。颁什么奖呢？有个员工，因为项目推迟了婚期，所以公司给了一个奖项，让我去颁奖。我上台就说管理的核心就，颁奖是为了奖励员工，希望大家复制他的行为，向他学习，但我不希望他这个行为被复制。你这一辈子，到底是这个项目重要，还是你结婚重要？
对员工来说一定是结婚重要。奖励员工，但我要批评他的领导，你难道就找不出另外一个人来代替他做这个项目吗？
我们要通过产品、服务、一定的载体去体现企业品牌，如果把品牌经营好了，产品自然而然也就OK了。
我之前做采购，一个杯子，3块钱买来是对的？还是10块钱买来是对的？没有对错，取决于老板对你的信任。信任了，什么价格都对，不信任，什么价格都不对，一定能买得更低。
使命感，就是你要做成一件事。没有紧迫感，就不可能比对手快，企业发展也没有加速度。全心投入，真情实感，等事做成了，自豪感自然就有了。
学习力，就是你要保持一直学习新东西。创造力，是你要产出新东西。凝聚力，是你到哪里周围都有一帮人。你能给大家带来一些不一样的想法，就能形成你的影响力。最后你问问自己是不是干得尽心竭力，有哪些时刻，是你觉得稍微再努一把力，就能做得更好？
自省，就是不要出了问题都是别人的，我们自己有哪些需要调整、需要改进的；自驱，就是不用别人让你做，我们是自己要做。
所以我们首先尊重差异，尊重团队当中人和人的差异。看到一个员工做的和其他人不一样，就说他不行，这是很伤人的。
归因向内是一个组织和个人进步的起点，所有的事情从自己身上找原因。我们能成长、能进步，最关键是要归因向内。
你能做成一个产品，不一定能把一个组织带好。做成一个产品，是因为产品是科学的东西，具有重复性和再现性；而社会学的东西永远不可逆，都是过了这个村就没这个店，你再来一遍，一定不一样。
理念也是，我们组织内部和外部客户关系、社会之间都是这样，所以，我建议一号位多花一些时间在社会科学上面。
② 资本的力量。你有没有钱，尤其是现金流？我相信每个人都会认识到资本的力量，但力量不一定都是正向的，大家要思考怎么用好，怎么平衡。
③ 品牌的力量。我这些年做企业，认识到品牌非常重要，无论是个人品牌，还是企业品牌。尤其在创业阶段，创始人很大程度上就是企业的品牌。
⑤ 文化的力量。文化氛围，就是走进你这个企业，空气里弥漫着什么样的味道。从任何员工身上，都能反映出老板的状态，这就是文化的力量。
我在很多年以前，到浙江绍兴大禹陵去拜，看到一块碑。碑的背面刻了九个字——顺其势、应其时、得其宜。
我印象深刻记到今天，只有顺其势、应其时，才能得其宜。我们做企业也是一样，人强，强不过势。我们一定要判断好大势，在大势当中去找自己的那个空间，体现自己的价值。
我原来把我们企业的文化定义为奋进的文化，什么是奋进？就是看准方向，然后一直肩负使命，往前走。
奋进文化就是负重前行。负重是我们要承担责任，前行是方向要准确，奋进就是我们不停歇、不满足、不止步，一直往前走。
每天就是一根柱子，人都有波峰、波谷，有你风光无限的时候，也有低沉迷茫的状态，起起伏伏，一生中每天一根柱子。这个投影面积，就是你这一辈子的贡献。你把这个投影面积，贴在你的墓上，画个句号，可能是对你一生最好的诠释。
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