一流执行力，来自一流管理
执行力，根源在管理。
编者按：本文来自微信公众号 笔记侠（ID：Notesman），作者：初心，经授权发布，头图来源摄图网。
你有没有遇到过这些现象？
方案定好了，就是推动不下去；
某个任务本来实施的很好，逐渐悄无声息了；
手头上重点工作挺多，结果大部分最后没做好……
执行力的缺失，已经成为困扰很多组织的一项难题。
有位管理者举过一个例子：总感觉员工抵触分配的任务，做事不积极主动，互相之间协作性也不好，总需要去推着走，干事效率特别低。
最后，这位管理者得出结论：这些人，执行力太差了。
我们都说，三分规划，七分执行。无论是组织还是个人，能成事的，都是执行力强的。
但是，事儿没办好，真的是因为个人执行力有问题吗？
没那么简单。
一、执行力，到底是什么？
当我们谈论执行力的时候，到底在指什么？
有人说，执行力就是把决定付诸行动。
某种程度上，我们确实可以这么理解。
但对于组织来说，这句话讲的不是很完整。
浙大管理学院创新创业与战略学系主任郭斌，对执行力有过一个阐释：
执行力，就是组织在多大程度上，能够有效地把战略意图转换成战略蓝图，最后变成其追求的、可见的绩效结果。
所以，执行力其实是战略实现的路径。
阿里巴巴学术委员会主席曾鸣说，组织最重要的要求，就是把正确的人、正确的事、正确的方法，怎么有机融合在一起。而把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。
确定要办的事，只是第一步。能不能把事儿落下去，才是真正的考验。
但这个考验，是组织和个人共同面对的。
公元228年，诸葛亮北伐，任命参军马谡为前锋，镇守街亭。
马谡将大军部署在远离水源的街亭山上。魏军断水源，断粮道，将蜀军围困在山上，然后放火烧山。蜀军大败。
后来，诸葛亮总结此战失利的教训，痛心地说：“用马谡错矣。”但是，刘备曾经警告过他：“马谡言过其实，不可大用。”从结果来看，他没把刘备的话当回事。
很多时候，事儿没办好，不是执行力好坏的问题，根源在管理者。
一流的执行力，是每位管理者都渴望的东西。
但是，执行力是一个组织“自上而下”力量的一部分，不是拿来批评基层员工的武器。
在结果不好的时候，大多数公司很少追查组织、管理者的问题，往往直接把原因归结在“人”的身上。
“某某某执行力太差了！”“现在执行力强的人，真是太少了！”
高管团队，是公司的神经中枢，责任之一就是让公司有“自上而下”的力量，有“组织执行力”，而不只是“员工执行力”。
那些抱怨基层员工没有执行力的公司，问题的根子都在高管团队身上。
比如，战略生成、战略分解、部门协同、流程梳理、管理机制迭代等工作，不是自上而下的吗？
拿不出结果，个人是要承担责任，但一号位及高管团队同样责无旁贷。
要求员工个人执行力强的前提，是先把团队执行力提升起来。
二、执行的4个原则
作为管理者，如何提升团队执行力？
做这4件事，可以帮到你。
1.聚焦最重要的目标
你有没有遇到过这种情况？
想做的事情很多，却总是力不从心。
早上规划要做10件事，到了晚上，发现一半都没有做完。
年初，给团队成员定了很多目标。年底，完成度并不好。
原因在哪里？
可能是因为，你想做的事情太多了，没有聚焦在最重要的目标上。
你的目标越多，精力就越分散，能出色完成的目标就越少。
相反，如果你把更多的精力，放在最重要的事情上，结果可能会更好。
比如，如果日常事务之外，你追逐的目标超过10个，那忙碌只是一方面，你很容易会失去焦点，手足无措。
如果追逐4—10个目标，通常只能较好地完成两三个。
如果你聚焦两三个目标，那这几个目标就比较容易高质量地达成。
所以，要聚焦，聚焦，再聚焦。
华为的“压强原则”就是如此。压强公式：P=F/S。压强=压力值/受力面积。
在压力值无法迅速变大的时候，缩小受力面积就很有效。
华为就是将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，做到重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。
任正非曾用坦克和钉子的比喻，说明“压强原则”。
坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，是因为宽阔的履带，分散了加在单位面积上的重量。
而钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上。
二者的差别，就在于后者的压强更大。
1958年，美国国家航空航天局成立没多久，有很多重要的目标。
比如，拓展人类对大气层和太空现象的认识。
比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。
比如，开展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。
……
这些目标缺乏清晰的截止时限，而且在数量上，远超过了重要目标的数量上限。
1961年，肯尼迪为航空航天局奠定了最重要目标的基调：“在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全返回。”
最重要的目标一旦出现，我们就知道事情该怎么办了。
那么，如何确定最重要的目标？
你不要去问：什么是最重要的？
最好问：如果其他各方面都保持现状，改进哪方面，才能给自己带来最大收益？
重要性筛选工具，可以帮助我们梳理。
对于任何组织来说，这4个指标都是强大的必备要素：
① 在很长一段时间内，保持优秀的财务状况及运营表现；
② 产生高质量的客户忠诚度；
③ 为员工创造积极向上的公司文化；
④ 对公司或社会有独特且卓越的贡献。
那么，你就可以用这4个要素来筛选。如下图。
① 在表格中填写你或团队的备选至关重要目标。
② 依据每个指标，分别为备选目标打分。分数从-1分到4分：4，高度的正面影响；0，没有影响；-1，负面影响。
③ 分数相加，得出总分。
④ 做一个“勇气检查”，问自己和团队：“我们有没有直面现实，有没有逃避困难？”做完后，在“勇气检查”处打一个钩。
这样，你就能根据得分，为目标排序，找到最重要的目标。
团队需要聚焦最重要目标，个人也是如此。
你的时间和精力都是有限的，为什么不能放在那些最重要的事情上呢？
最重要的事，对结果有最大的影响。
2.关注引领性指标
在聚焦最重要目标的基础上，你还需要弄清楚两个指标：滞后性指标和引领性指标。
滞后性指标，是你在得到相关数据时，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了。
比如，今年上半年，你的公司营收是500万。这是已经发生的事实，是历史数据。
它是告诉你，是否完成了目标。比如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。
引领性指标，是你可以预见的，可以控制的，对达成预定目标有影响的指标。
比如，你调整激励手段，提高团队积极性，影响公司营收。
再比如，你调整工作方法，影响工作成果。
它有两个特点：一是预见性；二是可控性。
预见性，是说可以根据引领性指标的情况一流执行力，，推测滞后性指标的变化。
比如，你调整激励手段，团队积极性更大了，会提高你对营收的预期。
可控性，就是你可以通过一些方法，来影响引领性指标。
比如，你是如何调整激励手段的。
管理学大师爱德华兹·戴明说：只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。
锁定引领性指标，才是确保目标最终能否完成的关键所在。通过控制引领性指标，可以影响滞后性指标。
滞后性指标，是发生了什么。引领性指标，是你可以做什么。
过于关注滞后性指标，比如销售经理只关注销售额，家长只关心孩子成绩分数。这无异于刻舟求剑。
在引领性指标上下功夫，比如扩大销售团队，改变激励方式；改善学习方法，把基础打牢。这才能纲举目张。
使用引领性指标创建器，可以帮到你。
① 将重要的活动，填入“备选活动”那一列。比如邀请加入会员。
② 把要做的事量化，放入“备选指标”那一列。比如每个销售顾问发出邀请的数量。
③ 按照预见性、可控性、能否获得数据3个问题，为备选指标打分。是，否，不确定（？）。
④ 根据打分结果，为备选指标排名。
引领性指标，是为你的结果服务的。
3.坚持激励性记分表
确定了重要目标，又关注引领性指标。然后，还要让做事成果看得见、摸得着。
这样，每个人能知道自己是领先了，还是落后了。
所以，你还需要量化记分表。为什么？
如果指标不能实时量化，你就会被繁琐的日常工作淹没。
而且，很多人如果不知道自己所做的事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣。
如果你能通过一种科学合理的方式，随时让他们知道自己做的好不好，他们可能就会加倍投入。
一个好的量化记分表，可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。
那么，如何量化？
有两种工具，教练型记分表，选手型记分表。
教练型记分表，是为管理者服务的，大部分是细分领域的滞后性数据，方便管理者分析数据。
比如，篮球赛的教练记分表，是传球成功率、配合次数、控球时间等等。
选手型记分表，是为团队成员服务的，让他们看到自己所处的位置，做到心中有数。
比如，篮球赛的选手记分表，是比分、时间进程、犯规次数、剩余时间等等。
在团队中，选手型记分表有什么用？
可以直观看到自己的成绩，随时知道做得好还是不好，随时调整节奏。
比如，一个销售团队中，如果有选手型记分表，每个人就能清晰地看到那些优秀销售这个月完成了几单，自己排第几，之间差距有多大。
这样，接下来的工作就有了方向。
另外，在使用选手型记分表时，有4个关键点。
① 它是否简单？确保任何人都能看懂。
② 是否显而易见？醒目，让团队成员随时可以看见。
③ 是否兼顾引领性指标和滞后性指标？引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。
当他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。
④ 能否一眼看出胜败情况？如果5秒钟之内还看不懂，那就不是好的记分表。
记分表能够传达两件事：预定计划和实际情况。
好的记分表，不仅能改变团队行为习惯，也能提高人员士气。
4.建立规律问责制
聚焦最重要的目标，关注引领性指标，坚持激励性记分表，这还不够。
建立规律问责制，才能把目标闭环。
为什么？
如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。
规律问责制，就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。
方法就是，定期召开最重要的目标会议。
在这个会议中，你和团队的每一个人，都要有推进最重要目标的记分表。
在会上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，下一次在会议上汇报完成情况。
建立规律问责制，对于既定目标的成败，有直接影响。
举个例子。1996年5月，著名作家乔恩·克莱考尔和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。
他们制定了详细的登山路线，但在实际执行中来自一流管理，出现了问题。
遇到暴风雪、狂风及高山病后，这群人开始崩溃。一些人离开了队伍，自己出发。最终，8人在此次登山活动中遇难。
5年后，另一只登山队攀登珠峰，他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。
这支团队与上一支团队一样，也制定了详尽的登山路线。
不同的是，每天结束后，这支队伍都要聚在一起，开一次“帐篷会议”。讨论已经完成的路线、获得的经验，以此制定第二天的计划。
比如，团队里速度最快的人，负责清理道路，固定绳索，然后沿路返回和大家会合。
艾瑞克·魏亨麦尔说：“我们的团队共同战斗，彼此照料，这给了我坚持到底的勇气和信心。”
他们日复一日实践摸索，也日复一日召开帐篷会议。
2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。
这支团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队，18人同时登顶，并安全返回。
假如没有最重要目标的定期会议，团队人员的想法无法拉齐，进度、心态、经验就不能同步，接下来的过程就会越来越失控，直至乱成一团。
这个会议，有几个关键点。
第一，在每周同一天的同一时间召开。
第二，保持会议独立性，不要把日常事务带到最重要目标会议中。
第三，坚决完成会议的3个必要部分：
问责，汇报完成情况。
回顾，对着记分表，寻找成功和不足。
计划，清除障碍，做出新计划。
三、价值驱动的执行，才是最强有力的执行
执行的4项原则，是在制度上强化执行力。
但最强有力的执行，一定是发自内心的，是自驱的执行力。
执行力最强的组织，就是军队。
可以说，军队的文化，很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”，还是西点军校的“没有任何借口”，都是如此。
对管理者来说，如何让团队成员自发执行，从“要我干”变成“我要干”，这是很关键的事。
比如，战争是要死人的，为什么军人在明明知道自己很可能失去生命的情况下，还坚决地去执行？
除了军队的纪律、荣誉与服从意识外，更重要的是官兵对组织价值的高度认同。
孙子说，道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。
道，就是上下级之间，有共同的意愿和追求。所以，能做到同生死、共患难，不畏惧任何危险。
比如，当年长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队。衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，为什么取得了最后的胜利？
因为信仰，因为理念。我不是为连长、营长、团长打仗的，我是为自己打仗，为亲人、家庭打仗。
企业追求利润，员工追求经济回报，这很对。
但即使在如此功利的商业中，缺乏清晰价值主张的企业，也很难走得长远。
为什么优秀的员工，愿意留在你的企业？
薪酬很重要，但远远不够。薪水可以买来员工的服从，却无法买来他对企业的忠诚。
当时的国民党军队是“当兵吃饷”，红军的口号是“红军是工农自己的军队！”
你用什么价值观聚拢人才，你就会得到什么样的人才。
今天，每个人越来越重视自身的价值能否真正实现。
所有优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力，投入到你的企业里，到底是否值得？
面对这个问题，你会如何去回答？
结语
一流的执行力，是一场组织跟个人的双向奔赴。
组织执行力也强，个人执行力也强，这才是强强联手。
在19世纪美西战争中，美军有一封信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中。
年轻的中尉安德鲁·罗文，被安排执行这个任务。可他得到的信息只有一个：加西亚在古巴东部的某个地方。
是的，这是他知道的唯一的信息。
怎么送？没人说。路线图？没有。交通工具？没人安排。甚至，他都不知道加西亚的具体位置。
他没有获得任何具体的行动指示，只是要求“把信送给加西亚”，并带回情报。
在加西亚将军的回信中，对罗文是这么评价的：“我无法想像这个年轻人是如何穿越重重险境，完成这项崇高使命的。”
罗文经过的地方，到处都是西班牙的军队——军舰、骑兵、巡逻兵、间谍等，危机四伏，随时面临死亡的威胁。
事后，美国陆军司令为罗文颁发奖章，并且高度称赞他：“我要把这个成绩，看做是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。”
这，就是执行力创造的奇迹。
如果你是罗文，你能“把信送给加西亚”吗？
参考资料
1.《世界500强企业最为推崇的顶级执行法则 高效执行4原则》，笔记侠；
2.《高效能人士的七个习惯25年企业培训精华录：执行精要》书籍，中国青年出版社。