不要再问OKR和KPI的区别了！3张图帮助创业公司判断OKR适用性HumanCa

　　4月15-16日，红杉中国联合高维学堂举办了第13期Human Capital Talk红杉成员企业工作坊，本次工作坊，以《OKR驱动战略落地》为主题，聚焦创业公司在引入OKR、应用OKR和反思OKR过程中的实际问题，用两天的时间帮参与公司形成了公司级或关键项目的第二季度OKR。工作坊过程中，李靖老师也借用现场的实际案例，集中回答了关于OKR的普遍问题。

　　本篇回顾文章，希望用3张图帮你判断：你的公司是否适合采用OKR，是否已经掉入了误区以及如何用正确的方式打开OKR。

　　让我们来看看为什么发生了这样的变化：首先，我们看到这家公司的业务目标的范围明显“缩小”到了【重要客户】；同时，他们对产品的交付也更加明确约定了【及时】（相信公司内部会对及时有自己的量化定义）。这背后其实蕴含着非常重要的一个认知，即：OKR的核心价值——聚焦战略要地，寻找“高杠杆”“高性价比”的战术行动。

　　对于这家企业来说，很显然在一开始他们只有一个“混沌”的目标，就是交付改装市场的产品，但如果进一步拆解这个目标，他们会发现，这里面包含了太多的分支项目、涉及到诸多部门的精力投入，且似乎也缺少“质”或“量”的明确要求。这就很难避免下一步行动时组织内出现“南辕北辙”“互相扯皮”甚至“躺平摆烂”的现象。

　　因此，我们总是老生常谈：作为OKR的核心要素之一，“聚焦战略”被提到多么高的重要性都不过分，因为对于创业公司来说，资源总是有限的、时间总是紧迫的。市场和客户，不会给你太多的机会“打一枪换一个地方”。必须尽快将团队意志、组织行动和战略资源投入到最关键的战略要地，进行饱和攻击，而不在非战略机会点消耗战略资源。

　　这时可能又会有不少人疑惑：识别了战略机会点，如何把各类工作进行KPI拆解，关联有效且合理的激励呢？

　　这就又掉入到了另外一个误区：OKR的本质不是“价值评价”助创业公司判断OKR适用性HumanCa，更不是为了寻求管理“安全感”而存在的“仪表盘”，而是“价值创造”。对于创业公司来说，高成长性业务和未来发展兼具想象空间和不确定性，那么“先打胜仗”（即价值创造）“再分战果”（即价值分配），是根本逻辑，不可颠倒顺序。而OKR在这个顺序中扮演的角色，就是在“打胜仗”的环节中最大限度地提高价值创造的天花板。

　　我们再通过下面这个特种兵作战图来感受一下，士兵作战图前后对比： 如果作为指挥官，你会认为哪个方式更有可能取得胜利？

　　战略管理不是魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字，战略管理中最为重要的问题是根本不能被量化的。

　　工作坊中一家企业将自己Q2的OKR设定为“提高客户满意度”。为什么说这不是一个好的OKR呢？

　　首先，客户满意度数值具有一些片面性和欺骗性：往往是满意的客户才愿意接受调查；其次，我们对“满意度”进行逻辑分析以找到改进领域，那么我们到底应该解决投诉的问题，还是“没有满意”的问题呢？这就存在一个方向性选择的问题；最后，造成客户投诉或没有满意的因素特别多，也意味着解决、实现客户满意的着眼点很泛，不容易通过这个OKR找到能撬动满意度提升“杠杆点”。

　　向上问：如果没有达成目标，会造成哪些直接影响？向下问：至今还没有实现目标有哪些直接原因？最终的OKR，可能来自图中的任何一个文本框中。而在此之前，要反复通过问“为什么”“真的么”和“还有么”，探究因果、激发洞察、催生创见。

　　当然，想让OKR真正达到价值创造效果还需要过程中的持续跟踪、复盘与改进。具体的方法有很多，企业可以根据自身情况进行选择。

　　工作坊的交流中，我们发现不少公司对OKR表现出“望而生畏”的态度，其中较集中的一类评论便是：OKR适用于高密度人才的组织，我的团队不需要通过OKR的方式去搞奖惩。

　　其实，这样的观点并非完全错误：OKR的确更适用于知识型员工、探索型工作，但本质的原因并不是他能更好地发挥“胡萝卜加大棒”的效用，而是激活并训练了组织的成长型思维。

　　成长型思维的组织，是OKR成功的有利土壤，反过来，OKR的思维方式也反哺了成长型思维在组织中进一步枝繁叶茂。因此，作为企业的一号位与核心团队，是否能以身作则，主动传递并营造一个好的成长型思维环境，就显得尤为重要。

　　员工业绩提高了就增加奖金，业绩下降了就减少奖金这种“成果主义”做法，虽然一眼看上去非常可观，然而以不少大公司为首的企业采用之后，却没有产生很好的效果。其根源还是在于这种做法最终会使员工丧失工作积极性。我认为在进行考核时，关键点不在于制定好的规章制度，然后依据制度进行评价，而在于经营管理者在日常工作当中，对自己的员工到底关注到什么程度。

　　要判断自己的组织是否适用OKR，还需要考量的一个维度是业务成熟度，它与成长型思维的程度形成一个组织OKR适配性矩阵，如果你的组织刚好处于第二象限不要再问OKR和KPI的区别了！3张图帮，那么运用OKR工具，将会为你的组织和业务带来巨大的价值。

　　有人可能会问： 如果是创业公司，是否可以说明我们的业务成熟度是比较低的呢？ 事实上，业务成熟度不能单纯根据公司创立时间或者业务新旧程度来判断。 我们可以参考如下标准和举例帮助判断：

　　◆ 流程顺畅，易于复制：即使卖的是火箭，但如果已经有了固定的销售流程且可复用，则属于成熟状态

　　如果按照以上的参考标准，相信大部分的创业公司，仍处于“待成熟”阶段，因此，OKR能否在组织中生根发芽，非常大的程度上取决于整个团队的成长型思维！