这份1977年的BP让苹果命运的齿轮开始转动……
创业具体方案创业计划概述每年秋季的iPhone发布都吸引着市场的重大关注，大家都很关心苹果这家公司要如何延续自己的产品。在了解完苹果新品iPhone15系列和Apple Watch之后，你对它们感兴趣吗？会入手吗？
其实，每当新一代的iPhone发布后，大家除了想要了解其性能、特别之处外，还会好奇下一代什么时候来、长什么样？当然，并不是我们有那么多换新手机的需求，只不过我们都在关心：苹果公司能否给我们带来更多的惊喜、更多的“iPhone时刻”？
而对于创业者来说，他们更关心如何从苹果的成功之路中学习“一招半式”。别急，今天就让我们回到起点，从苹果的第一份商业计划书中寻找“蛛丝马迹”。
1977年1月，虽然AppleⅠ在量产上遇到了困难，但是最终在乔布斯和另外两位合伙人的坚持下还是顺利售罄，有了一定的收入。同时，苹果的第二款产品AppleⅡ也基本开发完成。
当乔布斯想要扩大规模向银行贷款时，其中一位合伙人却要退出，这对资金本就不充足的乔布斯来说更是雪上加霜。不过，他们遇到了一位慧眼独具的人——迈克·马库拉。
当时已经是硅谷知名人物的马库拉，以平等合伙人的身份加盟苹果公司并出任副董事长。就这样，在马库拉的主导下，苹果完成了第一份BP（商业计划书），并且最终顺利获得融资。就这样，苹果开始走向它的辉煌时代。
回过头看，可以说马库拉主导的这份BP对苹果而言，就是那个让“命运齿轮开始转动”的关键事件。而在众多传说中，这份BP仅仅用了寥寥数语就拿下了众多投资人的心，但真相并非如此——它有将近50页的内容，从概览总结、公司介绍，到市场分析、产品计划、竞品分析、运营计划，再到商业模式、团队成员和财务测算，甚至还附上了足以应对风险的开发流程，每一项都条理清晰、简洁直观。
红杉汇将BP内的重点部分进行了翻译，下面就让我们一起看看果命运的齿轮开始转动……，这份教科书级别的BP里面都写了些什么。
1977年的苹果，虽然只是一个几人规模的初创公司，但这份商业计划书在马库拉的执笔下，从格式到内容编排非常专业、完整。它包括了以下三大部分：
在第一部分中，只用了不到一页的篇幅叙述了苹果公司的成立背景，并用简单的业务数字快速完成公司介绍。
第一段是苹果成立的故事。在这个故事中，从叙事安排来看，寥寥几句便将公司的起（1976年为什么成立了苹果）-承（1977年AppleⅠ出货，并卖出了几百台）-转（第三位成员加入并带来投资）-合（AppleⅡ顺利量产，并为此制定了营销计划）讲得清晰明了，而且颇具故事性；从项目信息来看，这段话简单说明了苹果“通过什么产品、什么服务解决了谁的问题，用什么赚钱”这个最核心、基本的问题。
第二、三段便是目前产品AppleⅡ的收益现状以及后续的新产品计划、新市场规划的概述。仅仅只在第一部分，这份BP基本就已经将以下几个问题概述清楚了：
接下来的内容便正式进入了正题，BP从市场、产品计划、营销计划、市场竞争几个方面详细叙述苹果想要如何解决市场痛点、未来市场的潜力以及其独特的商业模式等。
在市场部分，苹果通过分析后指出：自己所在的个人电脑市场是一个快速发展的市场（预计每年250%增速）。并且明确了15个消费者潜在的需求点。然后通过一句话表达了苹果公司的市场战略：
接着苹果将现存市场规模按产品类型进行了划分和分析与预测。它用图表把整个市场细分为5个市场：兴趣、计算机、教育、娱乐和家用，并得出结论：未来的专业市场将会萎缩，而娱乐和家用会是市场的主角。在阐述这一点的时候，BP中使用了大量的图表来让自己的论述更清晰、充分。
在这一部分中，苹果详细阐述了当下主力产品AppleⅡ的产品信息与竞争优势。针对后续计划中的新产品AppleⅡA、AppleⅡB、AppleⅢ的升级技术点、计划面世时间与定价也做了简单的描述。此外，除了大型电脑主机外，一些辅助设备的研发也被列在了BP中。
它列举了诸如专业媒体投放、营销广告、多样化的销售宣传点、公共报道露出、半月刊杂志等形式的营销工具，并为该项支出标明了50万美元（1978年）的预算。
在分销模块中，苹果现实简述了1977年已经成功在全美签下了180家授权经销商的基本情况，并指出：“我们的战略是步步为营地进入市场，每一步都打下坚实的基础……我们在分销方面的主要策略，是确保每位客户与当地的苹果经销商建立积极的持续关系。”
进一步，苹果还解释了经销商的必要性——售后服务的重要作用：“我们的竞争对手之一声称，他们的产品可以由当地任何一位电视维修工维修。基于如今电视维修工的平均能力水平，苹果认为这种做法很难让顾客完全满意，维修结果也难有保障！我们采取的是与当地经销商合作的方式，由他们为苹果产品用户提供维修服务。由于经销商要做长线生意，比如希望顾客将来继续在他们那消费更多外接设备，因此他们必须确保顾客满意。苹果也在考虑推出授权保修服务中心的培训计划，帮助更多经销商成为授权的保修站点。”
在BP中这份1977年的BP让苹，苹果仔细分析了每一类竞争对手的代表公司、市场与产品特点以及苹果针对性的计划。特别地，苹果着重分析了最后一类中的两家代表公司康柏商业机器（Commodore Business Machines）和坦迪公司（Tandy Corporation），对比二者苹果的竞争优势和迭代优势十分突出。而且苹果还详细列出了自己的“获胜计划”。
在这一部分，主要是阐述了公司组织和人员配备、生产计划、业务计划等信息。这是1977年苹果公司的P&L表：
在附录中，列举了苹果的软件库及政策协议、对欧洲市场的分析和决策甚至组织架构（推迟欧洲市场，集中进行研发，但已经布署了经销商并获得了订单），以及能够说明其财务结构和佣资需求的BOM成本表、财务测算表等。
在这里面，有一页很重要的内容——苹果的产品开发流程，也是对风险的防范措施，显示出了马库拉成熟的考虑。可以说，这是这份文档价值最高的一部分，在现在仍然具有较高的价值：
■ 竞争对手是否具有某些我们尚且没有，但有了能使我们的产品更好卖的功能？（如支持浮点数BASIC编程、软盘功能等）找出这些功能。我们是否有资源和能力（内部开发或分包出去）添加这些功能？安排一下。
■ 如果确定竞品与Apple II相当，他们是否已经开始出货？如果是，我们计划如何以及何时能做到同样的价格？
■ 如果竞品与Apple II大致相当，但性能或功能较差，这是否证明价格差异是合理的？列出所有差异（如颜色、可拓展性等）。经销商会否因此差价销售竞品与我们的产品？用户能否接受？和营销人员确认，因功能/价格差异而流失的市场份额有多少？评估相应的销售损失。是否愿意放弃这部分市场？如果不愿意，如何补救，何时补救？
■ 如果我们同意降低价格以应对竞争，如何调整我们的支出，以分配在工程开发预算上？是在公司内部完成全部工程设计，还是分包部分工程设计？我们是否要尝试保留自有品牌但交由客户来开发？或任何其他可能的额外资金来源？
■ 我们是否有独特的想法，能使我们的产品在竞争中脱颖而出？我们能否为这些想法申请专利？我们如何以及何时实现它们？
■ 我们有没有更好的想法来节省产品成本（独立于普通的工程/采购成本降低计划）？我们如何以及何时实施它们？
■ 我们是否密切关注技术发展（新的微型架构、新的存储器等），并评估它们如何以及何时会影响我们的产品?
通过这份BP我们可以看到，1977年的苹果虽然是一家初创公司，但是在用户反馈、媒体报导、运营数据和财务数据等方面的表现都是可圈可点的。
而且，这份BP并没有什么出格的地方，就是一份非常标准的商业计划书，规规矩矩地考虑市场容量、市场策略、推广策略、未来会遇到的风险以及防范措施。它也非常契合红杉曾分享的BP撰写指南——
公司宗旨。用一句宣言定义你的公司。这看起来简单，实则不易，因为你很容易陷入盲目列举公司特点的泥沼，而不是了传达了公司的使命。
解决方案。阐释你灵光一闪的时刻。为什么你的价值定位独一无二且令人信服？你的方案是否能持续适用？未来又将何去何从？
时机选择。最好的公司几乎总是很清楚为什么当下其最好的时机。大自然的发展容不下真空期——为什么你的解决方案之前没有出现过呢？
最后的最后：打动投资人的，并不是精美酷炫的幻灯片，而是那些新颖的想法、清晰的逻辑和勃勃野心。这份1977年的BP让苹果命运的齿轮开始转动……,本站所有文章均来自互联网，版权归原作者所有，如有侵犯您的权益请及时联系删除，敬请谅解。